第三方物流企業運用ＢＳＣ績效管理的應用指標

摘要：國內很多第三方物流企業的績效管理應用的還是傳統的財務績效管理，這種績效管理方式無法將員工的業績成果和企業的整體目標聯系在一起。文章從分析第三方物流企業績效管理現狀開始介紹一種被廣泛認可的績效管理方法——平衡積分板（BSC，Balanced Scorecard Card），并針對第三方物流行業特點給出具體的BSC各類指標以供參考。

關鍵詞：績效管理；第三方物流企業；平衡積分卡（BSC）；指標

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1002-3100(2007)11-0086-04

Abstract: There being many third party logistics enterprise's achievements management also applies the traditional financial achievements management， which is unable contact staff's achievement with enterprise's overall goal. This article starting from the analysis of the third party logistics enterprise achievements management present situation introduces one popular achievements management-Balanced Scorecard Card（BSC），and aiming at the third party logistics profession characteristic gives concrete each kind of target of BSC to supply the reference.

Key words: achievements management; the third party logistics; Balanced Scorecard Card; target

1國內第三方物流企業績效管理的重要性及現狀

目前，我國大多數第三方物流企業都采用的是傳統的績效評價體系。它是在財務指標和目標的基礎上建立起來的，這些指標反映過去的收入與支出，無法衡量企業對未來經濟效益的創造性或破壞性，進而與企業戰略目標的實現關系不大，換句話說就是績效考核體系與戰略脫節。這種脫節產生兩種直接的后果：橫向失衡（職能部門的目標相互矛盾）以及縱向不一致（部門和個人的目標與公司目標不在同一條直線上）。在橫向失衡方面，第三方物流企業物流系統運行有其特殊性，其中一個典型特點是存在“效益背反”關系。不同物流活動之間可能在目標、運作上存在沖突。例如，為了降低采購成本和運輸費用而采用批量采購和批量運輸，必然增大庫存壓力，增加庫存成本；為了降低包裝成本而采用簡易包裝對運輸、裝卸、搬運和儲存又提出了更高的要求等等。在縱向不一致方面，例如一個部門或者一個員工為完成績效考核體系中的指標，不惜犧牲其他部門利益或者企業的形象和長遠利益，給企業的長期發展埋下隱患。

這種傳統的績效評價體系的問題還表現在表面上看似“完善的”考核體系，實際上被員工視為“懲罰依據數據庫”，而不是促使員工朝著企業戰略目標努力的指南針。甚至有的績效考核體系是一種擺設，因為按照這些體系為企業的經理們和員工打分，大多數人都會通過，干多干少，干好干差在這套體系中不能明確體現，更不能通過這套體系看出員工為實現企業目標作出的努力。企業最終的經營業績在大多數人考核通過的情況下卻表現一般，甚至達不到分數線。

2平衡計分卡（BSC）在第三方物流企業績效管理中的應用

既然傳統的績效考核體系存在這么多的弊病，那么是否有一種績效考核辦法可以解決這些問題呢？答案是有。國外的大型物流企業如：馬士基、DHL、日通已經突破了那種只通過對簡單功能性指標進行分析來衡量物流績效，他們駢棄了傳統的單一的財務指標，改為站在公司整體及供應鏈的角度，制定和部署物流戰略，通過公司對渠道聯盟的業績來衡量和控制物流績效，監督物流資源的配置情況。目前被廣泛應用的績效管理框架主要是平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC）。

2.1平衡計分卡（BSC）的概述

1992年，由羅伯特·卡普蘭（Rober Kaplan）與戴維·諾頓（David Norton）在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經驗提出的平衡計分卡（BSC）是一種新的戰略性績效管理系統和方法，據美國Gartner Group調查表明，財富前1 000家公司中70%的公司采用了平衡計分卡系統。用其創始人的話來說，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現進行周期性的考核，從而為企業戰略目標的實現建立起可靠的執行基礎。”其模型如圖1所示。

2.2列舉BSC在第三方物流企業績效管理中的應用指標

平衡計分卡將傳統的財務指標和非財務指標結合起來評估企業的績效，平衡主要體現在四個方面：內部和外部、短期和長期、結果和動機、數量和質量。具體從以下方面進行評估：

（1）財務角度：為了成功地獲取資金，我們要讓股東如何看待我們？

（2）客戶角度：為了達成我們的遠景，我們要讓顧客如何看待我們？

（3）內部營運角度：為了滿足我們的股東及顧客，我們應該遵循于哪個營運程序？

（4）學習與成長角度：為了達到我們的遠景，我們應如何保持我們的能力，以持續改進及創造價值？

圖1中對四個方面都給出了具體指標例子。在實際工作中，第三方物流企業可以納入考核的指標很多。財務角度指標如表1所示；內部營運類指標又可以分為訂單滿足指標如表2、庫存管理指標如表3、倉庫作業指標如表4；客戶類指標如表5；學習與成長指標如表6。

對于上述具體指標，并不是每一項都適合任何第三方物流企業。從BSC的定義我們可以得知BSC是將企業的戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，也就是說不同的企業由于其戰略是不一樣的，其考核的指標也是不同的，即使同一個企業，在不同的時期，其戰略目標也有所不同。所以以上指標僅是提供一個參考，企業需要根據自己的具體情況作出選擇和修改。

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