不對稱創(chuàng)新以小搏大的戰(zhàn)略智慧

處于相對弱勢狀態(tài)下的中國企業(yè)如何才能抗衡跨國巨頭？行業(yè)的后進入者怎么才能找到生存的立足點？

以弱勝強、以小搏大是絕大多數(shù)中國企業(yè)都必然面臨的一個戰(zhàn)略困境。即使是那些在中國市場上已經(jīng)取得領(lǐng)先地位的中國企業(yè)，從全球的范圍來看，它們的規(guī)模、實力與全球的跨國公司相比，弱勢地位依舊十分明顯。

那么，在強弱差距明顯的客觀條件下，挑戰(zhàn)者如何才能實現(xiàn)對領(lǐng)先者的趕超甚至領(lǐng)先呢？

關(guān)注不對稱局勢

企業(yè)成敗的關(guān)鍵就在于其所采取的戰(zhàn)略行動是否正確。而對于挑戰(zhàn)者來說，這個正確的戰(zhàn)略行動就是不對稱創(chuàng)新。不對稱創(chuàng)新既注重創(chuàng)造與強大對手沒有直接競爭的不對稱局勢，同時也關(guān)注為客戶創(chuàng)造價值。

所謂不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者利用強大對手優(yōu)勢中所固有的弱點而采取的一系列戰(zhàn)略行動，讓強大對手無法做出有效的反應(yīng)而形成的有利于挑戰(zhàn)者、不利于強大對手的非競爭局勢。

不對稱局勢能夠有效地規(guī)避同強大對手正面的直接競爭，從而為本企業(yè)創(chuàng)造寶貴的生存發(fā)展的空間，并爭取更多生存發(fā)展的時間。

挑戰(zhàn)者可以創(chuàng)造或利用的不對稱局勢主要分為五種類型：信息不對稱局勢，認(rèn)知不對稱局勢，意愿不對稱局勢，優(yōu)先級不對稱局勢和能力不對稱局勢。圖表1簡要概括了不對稱局勢的含義和不對稱性的主要來源。

信息不對稱局勢

信息不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者企業(yè)和強大對手之間“我知道你，你不知道我”的非競爭局勢。通過創(chuàng)造信息不對稱局勢，挑戰(zhàn)者就能夠躲在“對手的雷達(dá)掃描半徑之外”，在資源和能力相對薄弱的情況下，獲得寶貴的生存發(fā)展機會。但是，通過創(chuàng)造信息不對稱局勢來求得生存發(fā)展的方式，在當(dāng)今的信息社會中越來越困難。

認(rèn)知不對稱局勢

認(rèn)知不對稱局勢，是挑戰(zhàn)者利用強大對手現(xiàn)有的成功模式這副“有色眼鏡”蘊含的認(rèn)知盲點，選擇強大對手不會玩的新游戲，或者在競爭中創(chuàng)造屬于自己并且讓強大對手看不明白或不認(rèn)可的全新游戲規(guī)則，來達(dá)到擺脫競爭的目的。

處于相對弱勢的挑戰(zhàn)者要想改變不利的市場地位，重要的途徑之一就是來玩全新的游戲或者創(chuàng)建全新的游戲規(guī)則。只有在全新的游戲或者游戲規(guī)則下，所有的參賽選手才有可能站在同一起跑線上，改變挑戰(zhàn)者和領(lǐng)先者之間的相對力量對比。

但是認(rèn)知不對稱局勢最終能夠達(dá)成的戰(zhàn)略效果不僅僅如此。通過選擇強大對手不會玩的新游戲，或者在競爭中創(chuàng)造屬于自己并且讓強大對手看不明白或不認(rèn)可的全新游戲規(guī)則，挑戰(zhàn)者甚至能夠在較長的時期內(nèi)把強大的對手排除在游戲之外。

優(yōu)先級不對稱局勢

優(yōu)先級不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者企業(yè)和競爭對手之間對同樣一個市場機會的重要性，給予不同的優(yōu)先順序從而形成的不對稱局勢。它是利用強大對手

“趨利”

的理性動機弱點，選擇對手看不上眼、優(yōu)先級別低的領(lǐng)域，以避免和對手過早地發(fā)生正面沖突，同時找到自己生存發(fā)展的空間。

日本汽車公司在進入美國汽車市場后，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，都把低端的小型轎車市場作為其主要目標(biāo)。由于小型轎車市場利潤率不高，并且即使失去也不會威脅美國汽車制造商的市場主導(dǎo)地位，所以美國廠商輕易地把這塊低端小型轎車市場讓給了日本人。到了1990年代早期和中期，美國三大汽車公司認(rèn)為消費者的興趣已經(jīng)從轎車轉(zhuǎn)向卡車，便忽略了轎車市場，而把主要資源和精力轉(zhuǎn)向皮卡、運動型多功能車和小型貨車。而豐田用7年的時間研究美國的消費者，于1989年推出凌志LS400，開始進攻豪華轎車市場。到2002年，凌志汽車的銷售量已經(jīng)超過其它任何一款高檔汽車。日本人利用優(yōu)先級不對稱局勢，成功完成了從低端市場向高端市場的突破。

意愿不對稱局勢

所謂意愿不對稱局勢，是挑戰(zhàn)者利用強大對手“避害”的理性動機弱點，通過采取進攻性的戰(zhàn)略行動，讓對手因不情愿做“自我殘害”的事情而猶豫不決：如果自己無所作為，就會讓挑戰(zhàn)者企業(yè)發(fā)展壯大或自己丟失市場份額；如果自己反擊跟進，就會影響自己的收入、破壞自己積累的有形或者無形資產(chǎn)。

挑戰(zhàn)者企業(yè)通過創(chuàng)造意愿不對稱局勢，可以對強大對手有效地實施打擊，從而造成競爭對手沒有反應(yīng)或者延遲做出反應(yīng)，以至于錯過了最佳的行動時機。

美泰公司的主力產(chǎn)品芭比娃娃近幾年在全球市場上失利的重要原因之一，就是對手美國MGA公司以自己的寶貴資產(chǎn)——芭比娃娃的產(chǎn)品形象創(chuàng)造了意愿不對稱局勢。在2001年，競爭對手MGA公司針對7～12歲女孩兒推出一組Bratz流行時裝娃娃。它和芭比娃娃端莊、高貴的造型完全不同，Bratz娃娃被認(rèn)為是“絕對危險、絕對野蠻和絕對另類”。MGA公司的Bratz娃娃上市后，由于迎合了市場趨勢，獲得了巨大的成功。

由于擔(dān)心改變芭比的形象可能會帶來潛在的風(fēng)險，美泰公司拒絕對芭比娃娃一貫的形象做出改變，一直按兵不動，直到14個月后迫于競爭壓力才推出Bratz娃娃的競爭性產(chǎn)品。然而，這已經(jīng)錯過了反擊的大好時機。

能力不對稱局勢

能力不對稱局勢，是利用強大對手在發(fā)展壯大、建立成功模式的過程中所形成的能力上的內(nèi)在弱點，做對手做不了或者做不好的事情。讓對手即使突破了信息不對稱局勢、認(rèn)知不對稱局勢、優(yōu)先級不對稱局勢和意愿不對稱局勢的這些障礙后，還面臨著能力不對稱局勢；讓對手重視了和情愿做了以后，還做不了或者做不好。

例如：在1876年貝爾發(fā)明了電話，當(dāng)他試圖把此項技術(shù)轉(zhuǎn)讓給行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者西部聯(lián)合電報公司時，卻遭拒絕。隨后，貝爾選擇了把這項技術(shù)進行商業(yè)化。最初的電話技術(shù)不能用于長途通信市場，因為它只能在幾英里以內(nèi)傳送信號，但可以讓人們在短距離內(nèi)方便地溝通。西部聯(lián)合電報公司之所以一開始放棄電話業(yè)務(wù)，一方面是該公司以當(dāng)時的主流市場需求來評判新技術(shù)的早期價值，而得出“電話缺點太多，對我們來說沒有任何價值”的結(jié)論；另外一方面是優(yōu)先級不對稱局勢在發(fā)揮作用：西部聯(lián)合電報公司的核心業(yè)務(wù)是用于金融數(shù)據(jù)傳輸和鐵路系統(tǒng)控制的長途電信市場，而這些市場既有利可圖，并且還在迅速成長，因此把資源分配給長途電信業(yè)務(wù)而不是電話業(yè)務(wù)，似乎是理所當(dāng)然的事情。

在沒有強大對手參與競爭的市場中，貝爾電話公司發(fā)展迅速。與此同時，電話技術(shù)也在不斷改進，限制電話系統(tǒng)容量和通話距離的一些技術(shù)障礙相繼被攻克，開始威脅到西部聯(lián)合公司的核心業(yè)務(wù)。當(dāng)西部聯(lián)合公司真正認(rèn)識到電話的威脅時，它已經(jīng)沒有能力和羽翼豐滿的貝爾電話公司競爭了。

（本文作者系北京英諾信創(chuàng)新管理咨詢有限公司總經(jīng)理）

責(zé)任編輯：田瑞秋