“象舞”中國版

就在IBM實行GIE轉型的同時，也開始為中國企業的全球化之路出謀劃策。

嚴格意義上來講，IBM對于全球整合企業（GIE）的實踐，還不能稱為一個最佳實踐案例。因為對于IBM來說，這還是個正在進行中的戰略執行。不過這并不妨礙IBM對GIE理念的推廣和幫助其他企業“共同提高”的信心。

事實上，就在IBM實行GIE轉型的同時，也開始為其他企業的全球化之路出謀劃策。2005年，IBM與新奧集團簽訂了為期5年的“象舞計劃”，目標是適應全球競爭的轉型；2007年在成功實施了ERP改革之后，蘇寧電器與IBM又簽訂了5年的“藍色計劃”，目標是國際化管理變革；除此之外還有華為、聯想、工商銀行等企業都在全球化的進程中與IBM結成了不同程度的合作伙伴關系。

“蘇寧在規模擴張的過程中，一直在尋求通過業務整合發揮資源優勢，提升核心競爭力的方式。”蘇寧電器總裁孫為民說。但全球化不是一朝一夕的事情，在“走出去”之前，企業自身更要做好準備。這也是近年來IBM的咨詢服務中強調的一個重點。“以往中國企業國際化的經驗教訓足以說明：在走出去之后才去尋找一個合作伙伴，或者去尋求咨詢公司的幫助，已經太晚了。”

IBM運營戰略首席顧問白立新博士對《中外管理》說。

“剛柔并濟”的體系

白立新參與新奧的合作項目已經兩年有余。在其中半年的時間里，IBM正在新奧推進一個叫做“領導力提升讓文化落地”的項目。“在新奧正式走出去之前，要對機構進行調整，要建立起一個適應國際競爭的體系。”白立新說。但在IBM看來，企業打破和建立一個體系和框架并不是最困難的。因為這是剛性的，是可復制的，但這都不是企業的靈魂。讓一個企業生機勃勃，讓這些體系和流程能夠發生效能的，是企業的核心價值觀，是它的領導力和管理準則和制度體系。只有將剛性的體制和流程與柔性的領導力和文化結合，才能搭建起來完整的管理體系。

這讓人想到，IBM在GIE實行之初，就曾發動全球30萬員工在3天內對IBM的文化提出建議和批評，這些意見最終結集成了IBM現在的核心價值觀。“我們就是想借助IBM90年的變革經驗，來幫助企業在全球化進程中做好文化建設的準備。”白立新說。

新奧燃氣是一家以經營天然氣業務為主的能源企業，在全國六十多個城市有管道煤氣的業務。為了更好地服務客戶，新奧在每個城市都建立了呼叫中心。“但問題是，如果每天每個城市都發生一樣的問題，那同樣的問題就要在呼叫中心處理60次。”白立新說。這樣的結果是管理成本增大，而工作效率沒有提高。

從資源整合的角度出發，IBM將新奧的呼叫中心集中在了廊坊，全國只設一個服務號碼。“如果有個長沙的老太太，她家的燃氣有了問題，當她撥打這個客服電話的時候，她并不知道鈴聲是在廊坊響起。”白立新舉例。廊坊的呼叫中心只要根據區號，就可以判斷事故地點，呼叫就會被轉接到一個會長沙方言、熟悉長沙當地情況的接線員那里。接線員就會根據老太太的實際情況，來給出解決方案。“在一個統一的流程里，自然提高了。”白立新說道。

“執行力”的板子

新奧是一個民營企業，和很多民企一樣，在經過一輪一輪的急速擴張之后，企業就陷入了如何持續增長的迷茫。很多企業也遇到過同樣的問題，領導們都明白路在哪兒，但就是走不通。“一定是執行力的問題。”領導們都會這么想。

“就這樣，‘執行力’成了領導的借口，成了打在戰略執行者身上的板子。”白立新說。戰略執行的失敗，真的就是執行者的問題嗎？“往往問題是出在領導層并沒有把戰略想清楚，也沒有跟執行者說清楚。”白立新更相信，戰略制訂者往往要對戰略失敗承擔更大的責任。

在全球化進程中，領導層更容易覺得“鞭長莫及”，將執行力的責任推卸給海外當地的負責人。但如果沒有一個流程支持，沒有一個知識共享的信息體系，沒有一個明確的績效考核和激勵機制，任何戰略都將只是自欺欺人。

“新奧在這一點上就很好。”白立新說。當IBM與新奧簽訂合作協議的時候，白立新對新奧董事局主席王玉鎖說：“既然您認為國際化的決策如此重要，您是否能抽出百分之一的時間來參與？”聞聽此言，王玉鎖非常痛快就答應了。于是白立新就列出了這樣的公式：假設王玉鎖一年工作300天，一天工作10小時，那就是3000個小時，百分之一就是30個小時，平均下來，王玉鎖每三周就要花兩個小時跟IBM團隊在一起。“但你要知道，”白立新說，“如果一個企業的最高領導者每三個星期能花兩個小時參與戰略執行的話，幾乎能解決所有問題。”最后的結果是，王玉鎖每個星期都花兩個小時與IBM的團隊在一起。“這成為‘象舞計劃’得以順利執行的很大的保障。”白立新說。

事實上，高層領導對執行的關注也是IBM對戰略執行的經驗之談。就在目前進行的GIE轉型中，IBM也為此成立了領導小組，“組長”就是IBM的CEO彭明盛。

資源整合的選擇

“這個領導小組的成員來自IBM的領導層。”

IBM中國全球服務執行中心的副總裁揚培德對《中外管理》說：“在GIE的轉型中，他們協調各中心的合作，充當中心和客戶間的橋梁。”

IBM全球服務執行中心的建設被IBM視作GIE的成功案例。在全球12個服務執行中心中，IBM中國全球服務執行中心有著舉足輕重的地位。

在前文中，我們曾提到IBM的服務是“跟著時鐘走”，這在IBM全球服務執行中心得到了充分的體現。“我們的客戶分布在不同的地區。”

揚培德說，“我們會根據他們的需求來分配任務。”中間將形成“倒班”，工作會根據需要轉到另一個中心去，這些中心都有一個統一的流程管理，保證了“倒班”制的順暢進行。

顯然，IBM全球服務執行中心在GIE上的成功，緣于最初對12個中心的謹慎選擇，這恐怕也是全球服務執行中心間，能達到最高效協作的重要保證。

“決定由誰來扮演服務中心的角色，是參照了三條標準。”

揚培德說，“這也是為什么IBM中國被委以重任的原因。”

首先是純粹的經濟學因素。成本和利潤總是成為決定工作在何處完成的部分因素。

在今天，全球的工作都流向諸如：印度、中國、拉丁美洲、東歐這些地區。首要原因就是低成本。

但成本并非惟一的原因。印度最大的工業公司塔塔集團，花費80億美元的高價向一家英屬荷蘭鋼鐵制造公司購買材料；歐洲生物科技及藥物公司如Roche及Eppendorf在美國成立制造和研發中心；索尼公司在紐約北部投資。以上地區都不是傳統意義上的低成本區域。

“在所有的這些案例中，決策的制定不僅僅是或者說從根本上不是出于成本的考慮。這是差異化的競賽。他們正在做的是與全球化整合第二條原則相呼應——即專業技能。”

揚培德說。

第二個因素就是人才。無需贅述，中國龐大的人才庫，和高校每年源源不斷輸送的畢業生，成為中國地區的人才保證。

第三個因素是開放的環境。“這里說的開放，不僅僅指開放的技術標準。還指開放的貿易；兼顧知識產權的法律法規。”

揚培德說。

IBM在考察當地資源的時候，也非常看重開放的環境和決策的透明度。因為實踐證明：只有在開放的環境下，才會有更多的高價值工作涌入中國。這恐怕不僅是IBM中國，而是多數中國企業都愿意看到的。

責任編輯：楊光