阿里巴巴的“大政委”

無論是《歷史的天空》中的張京普還是《亮劍》里的趙剛，都把身邊匪氣十足的司令員雕琢成了將軍。阿里巴巴的“政委們”，怎樣影響自己的司令和士兵？

2005年，當姜大牙（《歷史的天空》）和李云龍（《亮劍》）在電視里咆哮沖殺時，阿里巴巴的CEO馬云在電視機前也同樣熱血澎湃。不過，讓他激動的不是這些草根將軍，而是他們背后的政委。在人民軍隊從小到大的快速發展中，總有一位既能打槍又懂政策的政委充當關鍵的幕后英雄。那么，處于高速發展期的阿里巴巴呢？

幾十張DVD很快就發送到阿里巴巴集團總監一級的管理層手中，要求仔細學習。

此時，主管人力資源的阿里巴巴集團資深副總裁鄧康明其實已經在醞釀同樣的事情——在B2B部門的一線銷售團隊中，派出既懂業務，又代表公司政策和擔負價值觀宣導的人力資源專員。因為有了馬云的創意，這套人力資源管理系統索性改名為“政委體系”。

無論是《歷史的天空》中的張京普，還是《亮劍》里的趙剛，都把身邊匪氣十足的司令員雕琢成了將軍。阿里巴巴的“政委們”，怎樣影響自己的司令和士兵？

確保阿里巴巴的味道

現任阿里巴巴集團CPO（首席人力官）的彭蕾，是阿里巴巴創始人中少有的走向管理層的人之一。在她眼里，企業文化和價值觀是其得意所在。

“每個公司都有自己信奉的東西，有著自己的味道，阿里巴巴也一樣。我們作為中國一個新興產業中的企業，就做了一件事情，把我們信奉的東西全部寫下來，歸納為六條，而且每一條下面都有五條行為標準的描述，為的是把口號落實下去。”彭蕾對《中外管理》說。

她說的正是早已聞名于“江湖”的阿里巴巴六脈神劍，是其價值觀的綜合闡述。在每個季度的全體員工考核中，對價值觀行為標準的打分會占到其總分值的50%之多。這意味著，你究竟是不是一個“阿里人”，對你的薪酬、股票，以及晉升都起到一半的影響。而在多數企業，這些往往只作為參考因素，或者占據評價體系的一個很小的比例。

看上去很“軟性”的價值觀，在阿里巴巴依托具體的分拆性評價，化為可考量因素，制約著每一個人。即使是事關公司命脈的銷售人員也在此列。在不少公司，銷售人員完成或超過業績指標會活得很滋潤，但在阿里巴巴未必。比如：在拿客戶定單時，明明知道已經有同事和對方有聯系，你卻以更低的折扣爭取，惟一的可能就是被開除。其他的灰色行為也會反映在價值觀的打分中。

顯然，馬云希望借由這種有些極端的硬性制度，確保阿里巴巴的味道。

3年前當鄧康明離開微軟中國，剛剛加盟阿里巴巴時，也為這一做法感到驚訝。“我剛進來時，也認為不要太剛性，但我呆得越長，越覺得馬云是對的。”鄧說，“因為我們的員工年輕，小孩子是不怕火的，只有他撲上去被火燒著，感到痛后才不會去碰。價值觀評定就是讓他們感覺到痛。”

在這一重要的打分制度中，大政委充當著不可或缺的角色。每個員工的分數都是由直接上司來評定的，一旦遭到員工質疑，后者需要給出強有力的說明。但為確保客觀性，上司的上司也被要求在評定表上簽字，對分數的準確性負責。同時，每個業務部門都對應著一個HR。這些政委的任務是負責觀察業務之外的情況，看士兵的狀態是否好，以及司令對團長、連長的溝通是否到位。

“比如：有人打分太緊，有人就太松。我們是希望通過這樣一個體系，來保證判斷是公平客觀的。”彭蕾說。

如何在企業層級增多、跨區域發展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業務和人力資源培養方面提供更快捷的支持？馬云為此思索了很久，政委體系顯然是個不錯的主意。

在彭蕾看來，政委盡管沒有太多的權力去干涉司令的業務決定，但卻可以在這個決策下幫助司令，審視自身的組織能力，查看整個隊伍是不是充滿了高昂的士氣，是不是有心態上的不足。對于一個比較大規模的企業來說，這些至關重要。

而提高隊伍士氣的一個重要途徑，就是借助員工俱樂部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就由政委和員工共同“經營”。這部分政委隸屬于HR中專門的ER部門（員工關系），他們的任務就是帶領大家吃喝玩樂。就在今年的六一兒童節，他們把公司的前廳布置成一個游樂場，組織有小孩的員工帶孩子來玩。

現在阿里十派已經搞得頗為正式，每年還有換屆選舉。

“政委”也要團隊作戰

盡管依靠深入到各個業務部門的政委可以很好地保持凝聚力，但另外一些數字仍讓阿里巴巴的管理層感到焦慮。因為業務規模的擴張，阿里巴巴近年來的員工數量也急劇增長，2006年，員工總數比上年增長1500多人；到了2007年，更是比上年增長2000余人。

人員的大規模擴張必然給企業的內部管理帶來巨大的挑戰。事實上，曾有無數的創業型企業沒能邁過這個坎兒。

對于阿里巴巴來說，這一考驗或許更嚴峻些。因為，為確保“思想政治教育從小學開始”，阿里巴巴的用人哲學一向是注重自我培養。

“馬云講，做百年老店，靠什么？靠你的信仰。”鄧康明說，“我們的整個策略是，寧肯找那些沒有太多的經驗，而軟性方面很好的人，比如：樂觀、不怕壓力，這很重要，我們愿意投入很多的精力去培養他。”

事實上，阿里巴巴一向不吝培訓投入，而在每一期的新員工培訓班上，都可以看到馬云的身影。這位激情四溢的老板即使再忙，也總會抽出兩個小時，和新員工交流信仰問題。

對于注重培養的阿里巴巴來說，人員膨脹，意味著培養成本的進一步加大；而對于阿里巴巴嚴格的價值觀行為標準評定來說，人員的擴張也是一個巨大的挑戰。打分制要求直接上司對員工有足夠的了解，但人員擴大后，如何保證？

為化解這些難題，阿里巴巴對HR本身進行了大規模投入。目前阿里巴巴已經擁有100多名HR，一個HR對應40—50個員工，其HR人數幾乎是行業標準的兩倍，而HR的投入是同類企業的三四倍之多。

“人員膨脹，管理必然被稀釋，而通過HR這條線，可以彌補。”鄧康明對《中外管理》說。

不僅普通員工，近兩年來阿里巴巴的空降兵也日益增多，這些高管在之前經過其他企業文化的熏陶，再來接受阿里巴巴的文化，會不會更難一些？

“這就是我的任務。”彭蕾笑著說。對管理人員的培訓亦是其得意點之一。

就在前不久，阿里巴巴還在人力資源部門牽頭下舉辦了一個活動——“湖畔論道”，集團所有資深總監以上的人全部參加，還請了業外的總裁，以及培訓公司來做培訓。

事實上，對管理人員的培訓一直是阿里巴巴的“保留項目”。所有的管理人員，從馬云開始一直到主管，從進來的第一天起，都會進行一些常規的培訓，或進行內部論壇交流，做案例的分享。比如：和員工交流應該怎樣對話；做績效打分時應該遵循什么樣的流程，政委們負責做老師，教管理者們怎樣可以做得更好。而隨著人員膨脹，跟隨員工一起壯大的政委隊伍顯然需要扛起更多的重任。

“我們要求兩點：No Surprise（沒有驚訝）；事情不能過夜。”彭蕾說。前者意為不應該對你的員工和你的部門的任何情況感到驚訝，后者其實是強調執行文化。

責任編輯：李源