“并購狂躁癥”的療方

如果想提升并購的成功率，

請在并購開始之前，

多問自己一些問題。

不知還有多少人記得，在1980年代，企業間的并購曾一度成為熱潮，“并購狂躁癥”成為那個年代的最恰當形容詞。

20年后，同樣的情景再現，2006年更成為井噴期，全球完成并購交易31000樁，交易額達4萬億美元，創近幾年之最。這意味著，平均每天在全世界發生87起并購事件，即每小時就有4起并購交易落錘定音。

中國顯然也匯入了這一潮流。2006年大陸和香港的交易量超過2500起，金額超過710億美元。國美收購永樂，比利時的英博啤酒收購福建雪津啤酒。隨著國際化的深入，中國企業正在努力提高競爭力，而很多跨國企業也開始希望通過并購中國企業的方式進入中國市場，或者擴充他們在中國市場的勢力范圍。美國最大的家電零售商百思買收購中國本土的五星家電，以及美國家居連鎖巨頭家得寶收購天津家世界公司就是例證，類似的大單交易也同樣發生在中國的銀行業，包括花旗銀行和西班牙的BBVA銀行。

在金融服務業、零售業、生活消費品、制造業、運輸業，以及分銷工業部門，并購都是熱門名詞。更多的并購也在中國的買家與賣家之間發生，同比往年增長超過67%。

并購之殤的十大緣由

盡管并購如火如荼，但在中國卻只有20%～30%并購能免于夭折，而且，這種成長需要付出的往往是漫長的等待——所花費的時間通常是在發達國家的兩倍。無論在過去還是現在，想在兩三年的時間里結束一起并購活動，基本是一種奢求。

不但如此，即使并購交易完成，也并不意味著最終的成功。許多行業專家相信：和1980年代的并購狂躁期一樣，如今的并購也有80%將不能成功，會導致數以十億計的美元投資失敗。同時，據有關統計數據顯示：由于大半并購沒有達到并購雙方預期的目的和目標，或者其它條件已經改變，3～5年內，有40%的購入業務將被再次出售。

經歷過并購的中國企業會發現，這些結論也同樣適應于中國。仔細分析一下，導致并購失敗的原因多種多樣，包括：

1.對被收購公司在風格、結構和商業實踐方面能力的評估不充分。

2.在交易完成后，高層管理者沒有充足的時間來規劃過渡期。

3.收購方的經理人低估了被收購方的抵觸情緒，因為他們通常并不會開放地表達想法。

4.嘗試打消被收購公司員工疑慮的努力失敗，從而很快破壞收購方公司管理層的信任度。

5.管理層不重視在獲取被收購方公司員工信任方面做出努力。

6.做出的承諾卻未能得到履行，導致新的管理層可信度的破壞。

7.過渡時間太長，被收購公司的負面反應成了主導力量。通常，這是由于對并購后的新公司的“使命”與“愿景”定義錯誤所致，因而無法向經理人和雇員提供一個可供跟隨的方向。

8.過渡期的經理或者過渡期的團隊無法獲得客觀的信息，從而可能基于誤導性的或者是不充分的信息而做出決策。

9.公司的管理機構傾向于讓被收購公司適應自己的工作方式，而不是適應和承認被收購公司的優點和價值。

10.對于選擇進入新公司的關鍵崗位的員工的評估存在偏見，偏向于收購公司的管理者和員工，而不是基于對崗位要求的客觀分析，以及雙方公司人才的使用。一個非常普遍的態度是：我的人比你的人更聰明，否則就該是你的公司收購我的公司了。

杜拉克并購法則

無論出現以上哪種問題，其最終結果都是浪費資源——執行時間、資本，業務運營的中斷，以及購買方無法達到其增長目標，出售者無法達到其將資產轉化成個人財富的目標。

但這些并不是必然，運用正確的程序和得當的工具，并購計劃完全可以做得更好。而在實施并購前，需要問一些重要的問題。在這個領域，杜拉克為公司思考一次合并或收購活動提供了一些極好的洞見，稱之為“杜拉克法則”。

1.收購應基于業務戰略，而不是財務戰略

杜拉克認為：“基于財務戰略的收購或多或少注定要失敗。”缺乏“業務戰略”，收購方往往不知道該如何處置被收購的公司。成功的收購是基于商業計劃，而不是財務分析。當然，需要指出的是：大部分私人資本發起的收購通常都是基于財務方面的理由。一個普遍的做法是：先買到一個公司的全部或部分股份，通過改善管理或別的方式使其增值，然后以高價賣出，或通過上市（IPO）的方式退出。通常，這個流程會在并購后的5—7年內完成。

2.收購方需要貢獻什么

通常，資深的執行人員會問：如果采取收購，目標公司將如何為母公司做出貢獻？但事實上，“成功的收購通常是基于收購方如何為被收購方做出貢獻，而不是相反。需要提供比金錢更重要的一些東西，為被收購的業務提供一個新的可能的增長機會。這些貢獻需要在實際收購發生前被告知，并計劃好，而且需要迅速落實”。例如：2005年跨國企業3M收購坤諾公司（Cuno），就為后者在中國市場提供了一個很好的補充。3M公司提供了一個更好的渠道和分銷系統，這是3M在華二十多年間不斷完善而得的，這會使坤諾公司很快提高其消費者飲用水凈化產品在華的銷售量。

3.聯合的共同核心

成功的收購往往在收購公司和被收購公司之間存在一個聯合的共同核心，即共性，而且這個共性需要是雙方都擅長的核心能力。但這并不意味著他們必須在同一個產業內，比如：可以是相似的技術，或者面對相似的消費者細分市場。如果公司在高科技或者其他技術領域，他們至少需要具有共同的業務語言，并能理解雙方的其他更多的技術術語。

4.尊重業務、產品、消費者和價值

收購方公司需要尊重被收購方的業務，否則沒有任何收購行為可以正常進行。收購方必須相信：被接管的公司可以做出貢獻，同樣地，也需要尊重它的產品、市場，和它的消費者。收購行為必須是“本質的契合”。仍然以3M公司為例，很顯然它尊重了坤諾公司的產品和營銷這些產品的人，他們在消費者領域具有相似的用戶。

5.提供高層管理者

收購行為未必可以做好，除非收購方在至多一年內有能力或者打算提供一個新的管理層。在許多并購案中，收購方都是為被收購方的良好管理層所吸引。他們相信這個管理層會留下來，并繼續經營公司。但通常他們很快會發現關鍵的人正在離開，即使為他們提供優異的留任待遇。被收購方管理層離開的一個因素是過去他們是公司的老板，而現在他們發現他們僅僅是“分公司經理”；或者過去是企業的所有者，現在卻成了“雇員”。因此，選擇讓他們離開，而不是為了控制權和他們爭斗，更加劃算。當然，放任人才流失是不明智的，為此，不妨采取以下方法。

6.消除障礙

通常一起合并或收購需要創立一個新的組織結構，并補充新的關鍵職位。杜拉克的另一個法則可以避免“我的人比你的人聰明”的問題，就是從雙方公司挑選最有資格的人來填充這些職位。如果只挑選收購方的人馬，收購方極力想留住的優秀人員將逐漸離開，因為他們其實很容易獲得新的工作。通常，他們去了你的競爭對手那邊，而使你的公司人員能力趨于平均水平，或者低于平均水平。

責任編輯：焦晶