杉杉與ＬＶＭＨ的差別

自然，有人會嘲諷這是個貽笑大方的命題。

這兩家集團之間有著完全迥異的差別。

不過，我依然想比較一下。因為至少它們有著一致的運營目標與策略：多品牌。

說起多品牌，讓我聯想起兩個月前我寫的《多品牌戰略的中國實踐》一文。

特別提起它，是因為這篇文章引起的反響超過了以往我的任何一篇。甚至已經有四家集團(當時文中提及杉杉、波司登、七匹狼、漢帛四家集團)中的兩位高管找到我繼續探討，并表示要重新考慮他們的職業選擇了。

而要繼續在一個主要公司——杉杉集團敘述下去，以及繼續在一個主題——多品牌話題敘述下去，要再挖掘出新的亮點與有益的觀點，是何其的難。

不過，我找到了一個挑戰門檻——管理。這正是一個像德魯克這樣的大師長篇累牘地用數十本著作來詳盡闡述的宏大課題，也是一個枝繁葉茂、并且變化萬端的巨大難題。

自然，有許許多多的先輩、同行、以及管理專家將會對我嗤之以鼻——就憑你小子能對杉杉集團的董事會指手畫腳?可能遭致的冷嘲熱諷更是刺激這個炎熱夏季下的慵懶與頹廢。

我想第一次深入到企業內部，拋開那些只適合于鄭永剛這樣的資本家的戰略課題，而進入細致的管理學世界。

而我把杉杉拿來與世界最大的奢侈品集團LVMH比較，是依然以杉杉為中國多品牌運作的典型。比較兩者之間的差別，就是比較中國的時尚品牌運作力與世界的距離。

那么，讓我們忘掉它們各自旗下的品牌陣線的數量、檔次、在行業中的地位這些思維的常態，而把關注點投擲于品牌運作力的核心——管理。……