城商行國際業務的發展與未來走向

國際業務對于城商行補充和完善服務功能，增強整體競爭能力具有重要意義。城商行應利用和開發現行諸方面的優勢，大力開辦國際業務，尋求自身本外幣一體化發展的路子，本文作者在對現有城商行的幾種國際業務發展模式進行分析之后認為，組建銀行集團是適合我國城市商業銀行發展壯大國際業務的有效之路。

近年來，我國城市商業銀行取得了長足的發展，在資產大幅提升，資產質量全面改善，本幣業務的規模和效益發展到一定程度的背景下，紛紛開辦外匯業務。截至2007年上半年，中國外匯交易中心的265家即期交易會員單位中，城市商業銀行已占近50個席位。單從機構數量上分析，城商行已經成為外匯指定銀行隊伍中一個重要的組成部分。然而受市場資源、外匯資金規模和經營資格的限制，絕大部分城市商業銀行在外匯業務領域目前沒有大的作為，其經營重點幾乎全部放在了國際結算及相關的貿易融資方面，即以覆蓋整個貿易過程的融資為先導，以國際結算產品線為核心的中間業務和資產業務組合。本文試通過對城市商業銀行在國際業務領域優劣因素剖析，對其下一步的發展走向做一下探討。

發展國際業務的優勢

首先應當明確，銀行國際業務對于城商行補充、完善服務功能，增強整體競爭能力具有重要意義。城市商業銀行正確認識和把握在這個領域的優勢，樹立業務發展信心尤為必要。

決策鏈條簡短、市場反應敏銳，是開辦國際業務最有利的體制保障。城商行“分支機構——總行（部）”的二元制決策體系，相比全國性銀行“支行——二級分行——一級分行——總行”的決策體系，其經營、管理和授權與國際業務時效性強的特點更加匹配。同時，城商行能夠自主結合地方經濟特點，充分發揮地緣優勢進行決策，能夠在一些行業或產業特色鮮明的區域單元內實施更加靈活的授信政策，而不必象全國性銀行那樣在一個大的行業或產業政策下謀取平衡，對通過貿易融資來解決流動資金的進出口企業而言往往具有更大的吸引力。城商行的主要服務對象——中小企業，近年來逐步發展成為對外貿易的新生力量，這個群體在本幣業務上同城商行合作密切，以本幣業務為杠桿撬動其國際業務順理成章。

企業法人股東業務傾斜的政策，是全國性銀行一塊“無從下口的蛋糕”。目前，城市商業銀行的產權結構大多為股份制，股本構成大致分為財政股、企業法人股、自然人股、部分還有外（中）資銀行股份等成分，但是企業法人股占據主導地位。這部分入股金融機構的企業，大多數為當地經濟實力比較強的企業，無論在國內業務領域還是在國際業務領域都占有相當的份額，擁有一定的影響力。以山東省內6家開辦外匯業務的城商行數據統計，股東單位對外貿易額與當地外貿總額的平均比例達到37.1％，最高的超過50％。所以城商行引導自己的股東在業務分配上實現一定傾斜，能夠達到事半功倍的效果。

區域性法人的地位，更加貼近國際業務的“四率”競爭原則。目前，銀行對國際業務的競爭手段，歸納起來也就是“四率”的競爭。一是費率，也就是各項手續費和服務費收取的比例或數額；二是貿易融資比率，如進口開證保證金比率、打包貸款和進出口押匯比例等；三是匯率，開辦國際業務的城商行大多為外匯交易中心會員，有條件提供相比全國性銀行更具競爭力的匯率報價；四是綜合效率，一級法人機構的獨特優勢和決策鏈條簡短的特色，效率方面毋庸置疑。城市商業銀行在“四率”上有著等同于全國性銀行總行的業務處理權限，能夠自主地結合自身業務或資金成本、客戶綜合回報等因素確定費率、貿易融資比率和匯率，最后綜合在效率上，更有著全國性銀行一級分行以下機構無法比擬的優勢。

制約業務發展的不利因素

近年來我國商業銀行國際業務有了長足的發展，但與西方商業銀行相比尚有較大差距，就城市商業銀行而言，在這方面更為突出。

對外渠道狹窄，國外認可度不高。這是目前城市商業銀行開展國際業務的最大瓶頸。2006年，我國城市商業銀行只有9家入選英國《TheBankers》雜志1000強榜單；據《BankersAlmanac》最新數據，我國城商行在刊入其中的全球3147家銀行中，資產總量絕大多數排名在1000～2000名之間。在國外同業乃至企業對于中國的城市商業銀行還存在整體偏見甚至歧視的背景下，如此排名直接導致城市商業銀行特別是全球排名千強以外的銀行，代理行建設困難，對外出具的信用文件（信用證、保函）接受度差等問題，幾乎所有的城市商業銀行都遇到過自己開出的信用文件被要求加具保兌或者被國外受益人拒絕的尷尬。

業務系統龐雜，營運成本和資金成本相對偏高。銀行國際業務是一個相對復雜的業務體系，需要電訊、清算、交易等若干個子系統的支撐，隨著業務的擴大還需要建立一個外匯資金補給和供應的渠道，所有這些都需要一定的費用支出。僅SWIFT，就需要入網費、撥號費、技術維護費等，每個入網機構每年的固定費用都需要數萬美元，而城市商業銀行分支機構較少，部分內陸中小銀行甚至單點對外辦理國際業務，導致相對成本較高；又如作為對外清算的必要條件，必須在各大清算中心開立不同幣種的清算賬戶，由于清算量不大，在賬戶行形成的沉淀資金較少，回報不高（相當于國內講的“小額賬戶”），所以賬戶維護費和單筆借貸記手續費較高，導致客戶往來扣款較主流國際業務銀行要高。另外，城市商業銀行外幣營運資金一般為2000萬美元，在人民幣持續升值的背景下，外匯存款增長乏力，而自身吸納國外低成本資金的渠道十分有限，況且外匯總局2007年3月份出臺的短期外債指標管理新政，又為這個本來就不暢通的渠道設置了路障。在此背景下，城市商業銀行外匯資金補給主要靠國內同業之間拆借，直接導致資金緊張和成本加大。

缺乏自上而下的政策研究和風險預警機制。銀行國際業務無論是從政策性、技術性還是與其他專業領域的關聯程度而言，都遠遠高于國內人民幣業務，其風險的識別和控制也就往往需要更多的手段，需要獲取更多的信息。目前的城市商業銀行，至少在國際慣例的理解與運用、境外金融形勢的研究與判斷、外匯政策的解讀與把握、解決糾紛的途徑與技巧、新產品的研發與推廣等領域與全國性銀行存在差距，并且在專業人才儲備和信息對稱性方面與地處金融中心的全國性商業銀行總行存在不平衡。據調查，目前國內城市商業銀行基本上都沒有設立針對外匯政策和國際業務的專門研究機構，基本上靠同業間的橫向溝通來實現信息交流、產品引進等，風險識別和控制手段單一，具有明顯的盲從性和滯后性。

難以獲得衍生產品交易資格，無法為客戶提供增值和避險服務。截至2007年上半年，我國的地方性銀行中，只有北京銀行、上海銀行、深圳市商業銀行和寧波銀行獲得了衍生產品交易執照，按照現行監管政策，大多數中小地方性銀行短期內不可能獲得衍生產品交易資格，這就意味著如遠期結售匯、外匯調期、外匯期權等增值和避險業務無法推出，即使獲得了衍生交易資格，就現在規模而言，城市商業銀行也難以達到維持其系統開支和其他交易成本的交易量。而在人民幣持續升值和匯率波幅逐步增大的情況下，城市商業銀行因為自身產品及手段的缺陷會流失部分高端客戶和高端業務。

未來的有效發展之路

在全球經濟一體化日趨加快的形勢下，城市商業銀行開辦國際業務，尋求本外幣一體化發展的路子，是增強服務手段和比較競爭能力的必然選擇。但是，城商行在國際業務領域實現揚長避短，發展壯大，靠其自身單兵作戰顯然不夠現實，必須借助外力，在現有框架下，有以下模式可供選擇。

區域合并是目前較為流行和監管部門著力引導的一個方向。從整體上講，這的確是實現地方性銀行規模迅速擴張、突破“小”銀行制約瓶頸、增強整體抗風險能力的一條捷徑，況且國內徽商銀行和江蘇銀行已開先河。就國際業務而言，這種合并能夠實現代理行、賬戶行等渠道共享，能夠實現電訊、信息、外匯資金等資源共享，也能夠建立起一個自上而下的政策研究和風險預警機制，并且通過對外信息披露，增強國外銀行和客戶的認可程度，仿佛能夠解決目前制約地方性銀行國際業務發展的所有問題。但是，這種深層次的機構重塑與整合，也會出現一些負面影響，縱觀全國發展勢態良好的城市商業銀行，無一不是靠差別化的市場定位和鮮明的經營特色來取勝，層次的增加必然導致決策鏈的延長，如果合并之后的“大”銀行在決策機制、授權機制方面不夠到位，會使原有的最大機制優勢弱化，重蹈全國性商業銀行“一把尺子量全轄”的機制覆轍。這顯然不是首選的發展模式。

同業合作是城商行國際業務發展初期的一條必由之路。目前開辦國際業務的城市商業銀行，大都與全國性商業銀行，特別是主流國際業務銀行有著不同模式的合作。可以這樣說，在一定意義上，城商行在國際業務領域能夠生存和發展，與初期借助全國性銀行的渠道優勢、資源優勢和信譽優勢是分不開的。但是，隨著發展，這種“合作”會折射出越來越多的無奈。主要表現為三個方面：一是雙方面的合作，畢竟不是自主經營，在授信額度一定的情況下，難以滿足城市商業銀行的即時性業務需求；二是在城市商業銀行承擔全部市場風險和支付風險的前提下，主流國際業務銀行卻分割相當一部分手續費或結售匯收益，導致城商行的業務成本上升，利潤空間降低，其費率、利率報價無競爭性；三是當在城市商業銀行的支持下，客戶成長到一定規模，達到合作方準入標準的時候，會把客戶順手牽走，導致城商行客戶流失。所以說，同業合作只是城市商業銀行發展國際業務的一個權宜之計而非長久之路。

外包是國際上中小銀行處理國際業務的較為風行的模式。外包即國際業務渠道和人力資源的外包，這種模式廣泛運用于歐洲和北美的中小銀行或社區銀行，如美聯銀行香港單證中心就承接了50余家中小銀行的國際業務，但這種方式在國內尚不夠流行。參照其運營原理，在我國的操作模式應為：城市商業銀行通過轉委托的形式將爭攬的業務交由主流國際業務銀行，由這些銀行利用城市商業銀行的名義，利用自身的業務渠道和自身專業團隊進行處理，而城市商業銀行支付相應的渠道使用費和人力資源費用。

這種模式類似于“同業合作”的模式，相比同業合作對城市商業銀行更加有利，但目前情況下尚有以下兩點不確定因素：一是國內主流國際業務銀行尚無一家推出這種服務，在法律和監管法規方面有無障礙尚不得而知。二是若城商行將國際業務外包給外資銀行，其高額的人力資源費用和渠道占用費可能導致城商行辦理國際業務的負效益。

組建銀行集團（聯合銀行公司）是適合中國城市商業銀行發展壯大國際業務的有效之路。借鑒國際先進經驗，成立對外緊密、對內松散的銀行集團（聯合銀行公司），在現實條件下，能夠完全保留城市商業銀行的國際業務優勢而彌補其劣勢，是一條值得探索的路子。

首先，城市商業銀行在監管部門引導下共同出資，組建具有法人資格的區域性或全國性銀行集團（聯合銀行公司），按照集團公司合并報表并對外披露，以達到壯大資產，提升對外公信力的目的。

其次，集團設立專門的國際業務服務（非管理）部門，其主要職責至少包括：集中管理集團成員的外匯資金；集中整合集團成員的賬戶行、代理行資源并實現資源共享；集中建立電訊網絡和業務渠道；集中對外籌集資金；集中進行國際業務的政策研究；建立自上而下的風險預警；集中處理復雜涉外糾紛；集中進行新產品的開發引進等。該部門不以盈利為目的，其日常運行費用由集團成員按照業務份額分攤，其研究成果和專業勞務由集團成員有償使用。

最后，集團成員利用集團公司對外開展業務，但仍保持獨立法人地位，其自主經營、自擔風險、自負盈虧、自我約束的經營方針不變。

顯然，單純為國際業務的發展來組建銀行集團是不現實的，同時銀行集團的成立也不僅僅限于國際業務這一個領域，應當對整個城市商業銀行提高抗風險能力，有效整合各種資源，增強競爭能力具有積極意義。

(作者系萊蕪市商業銀行董事長)