工程項目成本管理現狀探析

摘要：今年兩會后，國家宏觀調控采取了強有力政策，抑制房地產產業的過度膨脹，對浪費能源、重復建設、影響環保的項目堅決卡住，不予立項審批；同時，嚴控黨政機關建設樓堂館所，還通過嚴控建設用地等政策對基建規模、項目重復建設進行了壓縮與控制。因此，全國建筑承包市場競爭愈演愈烈，建筑行業微利狀況雪上加霜，如何保證企業在行業內生命長青，確保效益的穩定實現，重要的途徑就是強化工程項目成本管理，但如按照常規的成本管理模式已經無法適應現行企業的發展，這給工程成本管理工作帶來了新的課題。

關鍵詞：施工企業；工程項目；成本控制；成本管理

中圖分類號：F275.3

文獻標志碼：A

文章編號：1673-291X(2007)10-0168-02

當前，我國施工企業在工程項目成本控制方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下等問題。本文針對工程項目成本控制過程中存在的問題進行分析。

一、建立完善的責權利相結合的成本管理體制

項目承包不到位，沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，工程成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業總經理或董事長負責，項目經理下轄業務部門主管及其管理人員都應有相關責任、權力及與利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的工程項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于項目會計主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如，某工程項目，因質量問題導致返工，造成直接經濟損失十多萬元，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如，某項目經理部技術員提出了一個經濟可行的施工方案，為項目部節省了十多萬元的成本支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術發明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術開發，也就不利于工程項目的成本管理與控制。在成本核算方面，項目部上級財務等有關部門牽頭，階段性地按季度或者按年度進行成本核算。假如上級部門不組織，幾乎沒有項目部會有規律地進行成本核算。原因是項目承包不到位不徹底而成本核算工作比較復雜，工作量大，參加人員較多，影響施工生產，所以核算頻率越少越好。這樣造成核算時間間隔偏長，不能及時發現施工管理中存在的問題和隱患，以便及時采取措施控制。施工項目部雖然成本管理制度“上墻”，但無人監督執行，成本控制辦法不完善。

二、成本核算水平低

成本核算水平低，把財務核算等同于成本管理核算，降低了成本管理核算效果。建筑業施工不是車間生產，項目部各種成本數據零散，收集存在一定的困難，大多未進行系統統計，而財務部門各種成本費用比較集中，因此，現行的成本核算以財務賬面數據為主，以財務現有的各種支付、報銷憑證作為成本數據的原始來源，除此之外，再考慮收集其他的成本數據。數據是成本分析的基礎，不真實的數據不但不能幫助我們分析盈虧原因，反而還有誤導作用，如同給問路人指了一條背道而馳的道路，其后果不堪設想。比如，根據統計數字和施工預算用量作兩算對比，大堆材料中砂用量略有節余，其實，現在統計的數量不準，比實際中砂消耗數量小，真實的情況應是砂用量在虧損，但是我們現在卻不知道，下一季度還按原來的管理方案繼續執行，直到問題嚴重到不能掩蓋，給項目部造成很大損失。財務收集數據是從財務角度入手，根本目的是財務核算，而非成本核算，費用歸集時間與成本核算時間也有時差，從而造成成本核算配比性較差，時效性差；同時，施工過程中的成本分析大部分是流于形式，只進行賬賬核實，不做賬實核對，最終導致核算過程中成本不實，只有到竣工結算后才清楚工程實際盈虧狀況，從而形成事后算賬的弊端。

三、內控制度不完善

數據歸集口徑較大，料具采購、統計、領用等手續隨意性強，內控制度不完善，不利于成本控制。成本分析按成本項目一般分為人工費、材料費、機械費、現場管理費幾大費用項目。成本項目得不到應有的細化，不利于成本問題深入分析，比如，各種材料成本只歸集到一個材料費成本科目下，發現材料成本高了，很難分析出哪些材料出現了虧損，那種材料虧損嚴重，特別是對輔助材料的核算，在現行成本管理過程中，很少有企業建立輔助材料的施工消耗指標，僅以現行行業消耗量定額作為材料消耗的依據，與實際工程用量嚴重脫節。內部控制制度不完善，而且得不到很好執行，在勞務、材料、機械等主要成本方面的招標制度不完善，搞“一言堂”，少數人說了算，即使是形式上招標也不過是為了走過場，使得招標制度形同虛設，采購成本居高不下。材料部門大部分還是采用手工記賬，不能及時對材料進行量與價的統計分析，都是竣工階段的事后算賬，過程中不控制或無控制措施；材料消耗隨意性強，無計劃控制，限額領料制度得不到有效實施，材料浪費嚴重。

四、建立“三全”成本管理制度

成本管理核算工作被簡單認為是財務部門或財務人員的工作，做不到“三全”成本管理。

所謂“三全”成本管理，即成本管理是需要全員、全過程、全系統參與的成本控制。目前，許多項目的成本管理核算工作主要是項目部財務部門牽頭，其他業務部門相關人員參加，集中1-2天時間，把能收集的數據歸集起來，對不能確認的大筆費用進行簡單估算，核算區間較長，而核算工作只是突擊性處理，數據準確率較差。這樣的結果同時也帶來技術部門無成本意識，在制定施工方案時只注重施工質量，不考慮成本，工程成本支出加大；工程質量管理部門控制松懈，施工操作人員不嚴格按規范操作，致使前后工序無法銜接，如抹灰厚度規范要求15毫米，而由于主體砼表面達不到規范要求，表面平整度差，不得不增加到100～150毫米，不但影響了工程結構，而且絕對減少了建筑使用面積，甚至會遭到施工業主的索賠；工程數據和工程資料只是作為存檔需要，無專人對數據進行歸納、整理和分析，起不到成本控制經驗數據的作用。

五、忽視工程項目“質量成本”的管理和控制

“質量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“質量成本”分為內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足。項目經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的不良影響。

六、項目管理人員成本意識觀念不強

目前，我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，技術人員只負責技術和質量，工程施工人員只負責施工生產和工程進度，材料人員只負責材料的采購及進場驗收工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠全員來管理和控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果負責技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果負責材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是無法得到有效控制。成本責任沒有分解到每個管理人員，整體成本觀念得不到很好地樹立，是項目成本控制的基礎性障礙。

上述問題在我國施工企業中普遍存在，通過以上分析，傳統的成本核算方法和手段無法實現現代管理的要求，不能有效控制成本，已經成為制約這些企業進一步發展的“瓶頸”。在目前清單報價環境下，一旦合同價款確定，工程造價就基本確定了，施工企業只有在項目成本控制上下功夫，最大限度的把成本控制在清單報價范圍內，才能使企業更好地實現經濟效益，從而獲得更為廣闊地自身生存、發展的空間。

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[責任編輯 姜 野]