中小陶瓷企業競爭戰略的匹配分析

摘要 根據自身的資源和能力，中小陶瓷企業選擇適合的競爭戰略是其在激烈的競爭環境中謀求生存和發展的一個現實抉擇。本文以戰略匹配分析框架為基礎，建立了戰略匹配度評價數學模型，對不同競爭戰略類型所需的關鍵資源和能力進行了供求分析。

關鍵詞 中小陶瓷企業，競爭戰略，戰略匹配

1引 言

在競爭激烈的市場環境下，競爭戰略的選擇對中小陶瓷企業的成長、發展尤其重要，也是中小陶瓷企業走向成功的關鍵。競爭戰略選擇的前提在于企業能夠正確認識實施這些戰略所需的資源和能力及如何有效地集中力量建立真正有效的資源和能力。中小陶瓷企業進行競爭戰略決策的過程中，戰略匹配分析是決策的基礎。本文建立了一個戰略匹配分析框架與匹配度計算數學模型，并根據不同戰略匹配度提出了中小陶瓷企業競爭戰略相機抉擇的基本思路。

2中小陶瓷企業競爭戰略選擇的戰略匹配分析框架與戰略匹配度評估模型

戰略匹配分析需要運用各種模型和技術對關鍵資源和能力因素進行綜合分析，其分析本質上是一個供求關系函數求解問題，即企業現有資源與能力的供給能否滿足戰略的需求。由此，本文建立了一個戰略匹配分析框架(如圖1)。分析步驟如下:

（1） 由企業戰略決策者和專家對要采取的競爭戰略進行戰略需求分析，識別行業中的關鍵戰略要素，找出企業的關鍵資源和能力要素，明確在不同競爭戰略類型下，戰略對企業內部資源與能力總量和結構的需求。

（2） 對企業現有的資源與能力進行分析，評估現實的供給總量和結構。

（3） 將供給總量和需求總量兩者量化，并對評估結果進行匹配比較，求出相應的戰略匹配度。

（4） 根據戰略匹配度評估結果，就競爭戰略類型進行相機抉擇。

為了便于實際操作，本文在此將戰略匹配定性分析框架進一步量化，轉化為一個戰略匹配度評估與競爭戰略相機抉擇的數學模型：

（1） 列出各項關鍵資源和能力因素。設 N 為競爭戰略類型所需求的關鍵資源與能力因素數目。一般來說，評價模型中所列出的因素數目應該控制在5～15個之間。給每個因素配定一個權重，權重應該在0.0（不重要）到 1.0（很重要）之間。每一因素的權重說明該因素對行業中的企業獲得成功的不同影響。

設p_i(i=1，2，L，N)為其權重，且各個因素的權重總和為1，即：

在這里需要對每個因素確定一個適用于分析行業中所有競爭者的權重，以此表示該因素對在行業中成功經營的相對重要性。因此，戰略需求的關鍵資源與能力因素的權重等同于供給因素的權重，即：

pp_i=pp_j（2）

（2） 設 S 為企業現在擁有的關鍵資源和能力供給，通過綜合分析， αp_i(i=1，2，L，N)為各關鍵資源和能力因素所給出的評分，將每個因素的權重和分數相乘得到某一個因素的加權分數，然后再將每一個因素的加權分數加起來，其總和就是一個企業的加權總和，即：

（3） 設 D 為戰略對關鍵資源和能力的需求， βp_j(j=1，2，L，N)為對各關鍵資源和能力因素所給出的評分，用加權平均法可得：

（4） 用ρ表示戰略匹配度，即構建出戰略匹配度評估與競爭戰略相機選擇的數學模型：

ρ=D/S（5）

對每個關鍵因素的度量，可選用具有5個等級的里克特（Likert）等級度量法，對每一等級賦予一定的分值。如下表所示。

由數學模型知，戰略需求與企業現在所擁有的資源儲備和能力積累完全匹配是企業追求的理想狀態。然而，在現實中完全實現匹配是比較困難的。一般匹配狀態下，戰略匹配與企業競爭戰略相機選擇的情景如下：

1）當ρ≈1，即企業內部現有的資源儲備和能力從量上符合戰略要求，與同行業內主要的競爭對手勢均力敵。

2） 當ρ< 1，即企業內部現有的資源儲備和能力相對戰略需求充裕，與競爭對手相比有較大的競爭優勢。

3） 當ρ> 1，即企業內部現有資源儲備和能力積累滿足不了戰略需求，同競爭對手之間的差距較大。企業這時還須進一步判斷，究竟是各個資源和能力因素與戰略不匹配，還只是整體不匹配。如果企業資源與能力因素全面不足，其向外擴張吸納資源就缺乏基礎。

據此，中小陶瓷企業可根據戰略匹配度分析，確定企業對應的競爭戰略方式，并集中力量培育戰略所需求的關鍵資源和能力，以此來滿足一定階段的戰略需求，從而促進企業核心競爭能力的提升。

3中小陶瓷企業不同競爭戰略類型下的資源和能力供求分析

不同類型的戰略，要求不同的資源與能力供給做支撐。中小陶瓷企業參與競爭的戰略主要有四類：成本領先戰略、差異化戰略、目標聚焦戰略和多元化戰略。判斷企業的競爭戰略，有利于明確企業未來資源與能力的需求結構和重點。

3.1 成本領先戰略

成本領先戰略是指企業在維持自己的產品或服務的價值與競爭對手大致相同的同時，通過采取一系列專門的對策，來獲取比競爭對手相對低的價格出售產品或服務，以吸引廣大顧客。成本領先戰略對企業關鍵資源和能力的要求：原材料供應方面具有優勢；持續的資本投資能力；強大的生產加工和成本控制能力；設計容易制造的產品；低成本的分銷能力；高效率的管理系統等等。

中小陶瓷企業要通過成本領先戰略獲得可持續性競爭優勢，必須能夠識別并專注于競爭對手認為沒有吸引力的細分市場，從而避免競爭壓力使價格過低而造成企業無法實現投資回報，使企業面臨因利潤下降而降低企業自身再投資開發長期產品或服務的能力。因此，成本領先戰略必須以低成本優勢基礎為保障。

成本領先主要由四項因素構成，它們對成本的影響如圖2所示。

（1） 規模經濟。規模經濟是中小陶瓷企業實施成本領先戰略，塑造成本競爭優勢的重要來源。因為企業生產的高額成本需要通過很高的產量才能收回；另外，產品的分銷成本和營銷成本也需要一定的規模經濟。隨著經濟全球化和信息化的發展，陶瓷企業傳統的、單一的批量生產或規模化生產已不適應當今的經濟發展，生產要素的整合、行業的大轉變和市場競爭的加劇促使中小陶瓷企業必須根據自身的資源和能力狀況，選擇恰當的產品，通過與大型企業實現強弱協作經營，或與中小陶瓷企業實現弱弱協作經營的方式，完成其交易生產流程的一部分，來實現“局部規模經濟”。在陶瓷行業，亞細亞、諾貝爾、冠軍、東鵬、鷹牌、馬可波羅等國內頂級陶瓷企業與資金實力雄厚、經驗豐富的大型企業集團——春申集團結成了穩固的戰略聯盟。2006年7月，金意陶與國內知名復合型房地產集團佛山奧園房地產結成了牢固的戰略聯盟合作關系。陶瓷戰略聯盟的建立對整合企業供應鏈、協調產銷、開拓市場、降低庫存以及優勢互補并達到最大的綜合效益起著很重要的作用。

（2） 經驗。經驗也是一個很重要的成本優勢來源。它的理論基礎為經驗曲線（Experience Curve）理論——即企業積累的經驗與其單位成本之間有很重要的相關性。任何從事經營活動的企業都會隨著時間的推移，不斷提高從事該活動的效率，進而培育關于該活動的核心能力。如果企業在價值鏈上的某些環節上不具備特別豐富的經驗，將該項活動外包也可以降低成本。這樣，企業就可以把重點放在管理那些控制得最好的活動上，將成本降至最低，并將其他業務交給低成本的外包商。例如大唐合盛陶瓷有限公司是一家以生產墻地磚為主，衛浴、藝術盆及浴室柜為輔的大型企業。在仿古磚的生產上，公司把這塊業務外包給佛山金意陶陶瓷有限公司，因為金意陶是一家專業生產高檔瓷質飾釉仿古磚的大型企業，在仿古磚的生產上具有獨特的優勢。大唐合盛則把重點放在產品研發和營銷上，成立了包括產品質量管理、產品工藝研究、市場營銷策劃、產品形象設計的專業研發中心，聯同國際和國內銷售部共同致力于古典整體主義風格仿古磚的經營和拓展，并在行內首次提出“概念磚”的產品新理念。經過近一年的品牌運作與經營，大唐合盛先后推出的盛世星空系列、風沙巖系列、沉積巖系列、腐蝕巖系列、火粹巖系列、層板巖系列和木紋系列等七大系列“概念磚”不僅獲得了廣大消費者的喜愛和認可，而且在競爭激烈的仿古磚市場上占有一席之地。

（3） 供應成本。供應成本對中小陶瓷企業的成本領先戰略也有著重要的影響。建陶企業近些年來仍然面臨著市場供求失衡，原材料、包裝材料、燃料、陶瓷化工、陶機及配件等仍在高價位運行，部分陶瓷產區面臨拉閘限電、治超限載等壓力。價格的上漲讓許多建陶企業背上了沉重的成本負擔，建陶企業盈利空間進一步受到擠壓，經濟效益大幅下滑，部分企業已出現虧損。可以說生產成本的增加使一些走邊際利潤的建陶企業面臨著被洗牌的考驗。因此，如何培育和保持與供應商的關系對中小陶瓷企業保持成本優勢很重要。如廣東東莞唯美陶瓷公司在每年舉行的供應商年會上，都會對公司的一級供應商頒發證書和高額獎勵金，不僅善待經銷商，更與供應商建立了保持長期合作共創雙贏的發展體制。公司有效地應對成本壓力，為公司健康良性發展打下了堅實的基礎。

（4） 產品∕流程設計。中小陶瓷企業可以通過流程再造、全面質量管理等途徑來提高企業資源的利用效率，使有限的資源生產出更多的產品、創造出更多的價值，達到降低成本、節約增產的目的。另外，產品設計也能夠為企業的成本領先作出貢獻。因為在陶瓷行業，設計也是生產力。在陶瓷原料、生產設備、物流配送、品質、花色、型號、品種等方面均無多大差別的情況下，設計將為陶瓷增加新的附加值，成為陶瓷企業新的利潤增長點，也將成為陶瓷企業今后戰略發展的重點。

中小陶瓷企業采取成本領先戰略時，相對于競爭對手取得相對低成本，而不是絕對可能低成本。因此企業管理者必須認真考慮顧客認為的至關重要的特色和服務，一種產品如果過于追求低成本而喪失了特色，實際上就會削弱而不是增強產品的競爭力。

3.2 差異化戰略

差異化戰略是指企業提供具有獨特性的或與競爭對手向顧客所提供的價值不同的產品或服務，在行業范圍內樹立起別具一格的經營特色來吸引顧客，從而在競爭中獲取有利地位的戰略。差異化戰略的基本特點是突出產品被客戶所看重的某一方面的特定功能，力求在客戶所重視的產品性能的某一方面獨樹一幟，以便增強企業產品的競爭力。差異化戰略對企業關鍵資源與能力的要求是:獨特產品的強大基礎研發能力；強有力的市場營銷能力；企業在質量上或技術上領先的聲譽；獨特的產品工藝技術能力；各種營銷渠道強有力的協作等等。

中小陶瓷企業采取差異化戰略，企業所提供的特色產品或服務使顧客選擇余地變得狹窄，顧客對價格的敏感性減弱，因此一方面有利于企業贏得顧客的信任，另一方面又可使得企業獲得溢價的報酬。但是要獲取有別于競爭對手的差異，便必須以追加成本為代價，這種成本有時很昂貴，如增加RD的開發費用，使用高質量的原材料等。所以對中小陶瓷企業來說，要處理好特色經營和成本的關系如下：

（1） 正確評價企業的經營能力。企業是否能夠在激烈的市場競爭中長期保持住自己的經營特色。

（2） 成本差距。本企業與其他競爭對手相比，當成本差距較大時，顧客就可能放棄特色因素而重視價格。因此實施差異化戰略的陶瓷企業必須通過降低不影響產品性能的成本，力圖保持與競爭對手相近的成本，使企業能夠以較低的成本維持產品的差異性。

因此，中小陶瓷企業在實施差異化戰略時，不應該忽視企業的經營能力和成本差距，要做到既能使企業產品或服務與眾不同和獨具特色，而又能降低成本，使溢價收益超過追求產品或服務別具一格而附加的額外成本，從而使其成為產業中盈利高于平均水平的佼佼者。要達到這個目標，中小陶瓷企業需要在兩個方面作出努力。一方面，企業必須實行與現有資源和能力相匹配的戰略；另一方面，企業還必須著眼于培育更多的資源和能力，以形成新的獨特競爭力，從而增強企業的長期競爭地位。例如歐神諾公司順應建筑陶瓷時裝化消費趨勢并緊密結合建陶產品特性和企業經營特點，堅持以“陶瓷時裝化”為差異化經營戰略，始終貫徹“源于設計，引領設計”的主導思想，不斷完善建筑陶瓷裝飾材料的全面配套，引導時尚潮流，引導建陶產品“藝術化、空間化、自然化、個性化”的消費趨勢，不僅使公司的產品和品牌形象深入消費者心中，而且企業本身也擺脫了建陶行業產品和服務趨同、競爭過度的困境，在競爭激烈的建陶市場上贏得了主動權。

3.3 目標集聚戰略

目標集聚是指企業將經營范圍集中于產業中的某個特殊的顧客群、某個產品系列的一個細分區間或某個細分市場并量體裁衣為其服務而不是為其他細分市場服務，其目標是在狹窄的細分市場中尋求成本領先優勢或差異化優勢的戰略。目標集聚戰略對企業關鍵資源和能力的需求是：針對特定戰略目標的成本領先或差異化所需要的關鍵資源和能力的結合。

中小陶瓷企業因資源和能力有限，不可能對所有市場都照顧到，往往無法以多元化經營方式來分散經營風險，所以有必要集中有限的資源和能力，采用目標集聚戰略，專注于某一特定的、能發揮企業自身優勢的領域，進行專業化經營，以期在這一領域內獲得競爭優勢。首先，企業要對目標市場進行細分，為企業進行定位。其次，企業要對所處的內外環境，尤其是行業競爭趨勢及市場消費趨勢進行深入分析，以有效地體現自有核心能力為出發點，徹底細分市場，找出與企業資源和能力匹配度較高的市場。一般來說，目標集聚戰略更適用于處于成長期中的中小陶瓷企業。例如，陶瓷界崛起的新秀——陶一郎近年來之所以獲得了蓬勃的發展，這與該陶瓷企業所實施的“全國一盤棋”戰略是分不開的。該戰略是從全局出發，保證重點，照顧一般，把有限的人力、物力和財力資源整合，聚集到最迫切、收效最快、作用最大的方面。“目標集聚戰略”正是利用這個原理，陶一郎品牌在初步推向市場、整體實力還比較弱的情況下，通過建立一支集科研、生產、銷售為一體的團隊，采取集中兵力，逐個攻克的策略，企業的產品和品牌競爭力在較短的時間內得到了實質性的提升。

3.4 多元化戰略

中小陶瓷企業所面臨的一項最具挑戰性的競爭戰略決策就是在公司具有一定規模的資源和能力之后，是否要進行多元化嘗試，其風險和收益都是非同尋常的。一般來說，初具規模的陶瓷企業為了做大做強，實現生產多元化格局和產品配套化生產，提高市場競爭力，同時打造自己多元化產品的品牌王國，也開始嘗試多元化發展戰略。中小陶瓷企業為減小多元化的風險和獲得較大的市場回報，必須對自己有明確的定位：

（1） 在目前的市場上，本企業在哪些方面能夠比其他競爭對手做得更好。對于中小陶瓷企業來說，在嘗試從別處尋求競爭優勢之前首先要明確自己所獨有的且競爭對手無法比擬的競爭實力。通過系統分析與競爭對手之間的差距后，作出決策，確定自己在行業中哪些方面能夠比競爭對手做得更好，企業在新市場中成功的機會就會更大。

（2） 明確在新市場中取得成功所需要的關鍵資源和能力。中小陶瓷企業在成長階段，在一個細分市場中取得成功并不能保證在另一個新的市場中也能夠取勝。因此，中小陶瓷企業在采取多元化戰略之前一定要弄清楚企業是否具備進入新市場并建立競爭優勢所需要的每一種戰略資源和能力，并且要判定在新市場所開展的業務單元是否與企業的長期發展戰略方向配合良好。

（3） 企業能否在競爭中趕上或超過競爭對手。中小陶瓷企業如果缺乏多元化戰略所需要的戰略資源和能力，并不一定意味著企業必須放棄該戰略。相反，企業可以考慮能否通過開發和培育、在新市場中購買而獲得某一種或多種關鍵要素，或者通過改變行業的競爭規則而使這些關鍵要素變得無足輕重。從某種意義上說，這種可能性是存在的。

在我國陶瓷業中，一些完成初步原始積累、頗具實力且初具品牌規模的企業已經開始了多元化經營的嘗試。它們進軍新的行業和領域，走上了品牌延伸之路，如新中源、新明珠、東鵬、四維瓷業、新美、惠達等一大批陶瓷企業。

盡管中國陶瓷業不乏多元化經營的成功案例，但是很多陶瓷企業還存在著盲目多元化的弊病，包括盲目擴張產能和實行多元化配套。主要表現在：企業由單一類產品發展壯大之后大都開始進入其他建材門類甚至其他行業，本來是想把這些新產品作為自己發展的新的增長點，但是在進入這些新的產品市場時都遇到了與原來產品同樣的問題。為什么說這種擴張是盲目的呢？事實上，盲目與否的主要標準是看產業的擴張是增強還是削弱自己的競爭能力，而中國很多陶瓷企業的多元化是在一定程度上削弱自己的競爭力，所以說這種擴張是盲目和急躁的。因此，對于處于成長期中的中國陶瓷企業來說，多元化經營雖然是一塊十分誘人的“奶酪”，但要搬走它應格外慎重。實施多元化經營不宜盲目，不宜操之過急。

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Analysis of Strategic Match in Competitive Strategy of Medium-and-small Sized Enterprises

Li Haidong

(Jingdezhen Ceramics InstituteBusiness AdministrationJingdezhenJiangxi 333403)

Abstract： According to its own resources and abilities， the suitable competition strategy that medium-and-small sized enterprises select is a reality choice in the intense competition environment where they seek for survival and development. This article takes the strategic match analysis as the foundation， establishes the strategic match appraisal mathematical model， and makes the supply and demand analysis based on the essential resources and abilities which different competitive strategy type needs.

Keywords： medium-and-small sized enterprise，competitive strategy，strategic match