橫向戰略聯盟的形成與沖突

摘 要：本文運用案例研究方法，在對企業戰略聯盟相關理論進行簡要綜述的基礎上，分析了北京“7+1”聯合體的產業與企業特質，研究了企業橫向戰略聯盟形成與沖突的演變動力，主要分析了成本、RD合作、并購目標和聯盟環境等因素演化對企業橫向戰略聯盟形成與沖突的影響，并提出了企業應采取的戰略反應。關鍵詞：戰略聯盟；交易成本；RD合作；聯盟環境

中圖分類號：F062．9

文獻標識碼：A

文章編號：1000-176X(2007)10-0031-06



一、引 言

作為一種企業之間的合作關系，戰略聯盟的概念最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅杰·奈格爾提出，并引起了管理學界和企業界的廣泛關注。近幾年，企業間形成戰略聯盟的比率急速增長^[1]，僅2000年一年就“爆炸”到超過102 000個，有人估計，在1996—1999年間，收入20億美元以上的美國公司平均每家形成了138個戰略聯盟。這些數據顯示，越來越多的競爭發生在企業戰略聯盟之間，而不再是單個企業之間。與此同時，戰略聯盟的失敗率居高不下。據實證研究估計，戰略聯盟失敗的比率一般在50%—60%，戰略聯盟的平均壽命僅7年。這表明，盡管戰略聯盟存在著特有的魅力，實際上許多戰略聯盟還是極為脆弱的，由于設計方面的原因或者聯盟自身的潛在沖突等其他原因，許多聯盟的生命相當短暫，但也有一些聯盟成功地實現了預期目標。因此，總結戰略聯盟成功與失敗的經驗和教訓，分析戰略聯盟形成與沖突的演變尤其是其演變動力，為現有聯盟的發展提供借鑒，就具有非?，F實的意義。

目前學術界關于戰略聯盟尚無十分準確的定義。一般認為，戰略聯盟是市場中兩個或兩個以上的企業自愿組成的一種企業之間松散的、以契約形式為紐帶、追求長期、共同、互惠互利的戰略合作伙伴關系，通過共享資源改進它們的競爭地位和績效。根據聯盟成員企業所在產業鏈中的角色不同，戰略聯盟可分為橫向戰略聯盟和縱向戰略聯盟，前者是指產業鏈同一節點或相關節點上的企業形成戰略聯盟，以實現規模經濟提升對產業鏈其他節點企業的競爭優勢；后者是指產業鏈上下游節點之間的企業形成戰略聯盟，通過聯盟獲得或者內化聯盟成員企業之間的優勢資源。橫向戰略聯盟與縱向戰略聯盟的演變動力并不相同，本文側重于研究橫向戰略聯盟的演變動力。

國內外從不同理論出發研究了戰略聯盟的形成與沖突。Spekman、Forbes、Isabella、Macavor認為，聯盟是為達到一定的戰略目標而產生的，它常被視為理解或處理不確定性的機制^[3]。迪屈奇在分析交易成本的基礎上引進了管理效益，對半結合狀態的組織形式進行了分析，認為當市場管理效益大于公司交易成本、小于市場交易成本，且高于公司管理效益時，半結合必定發生^[5]。Das基于資源基礎的觀點認為，聯盟是公司間資源整合的結果，是一種戰略資源需求和社會資源機會驅動的結果，是公司尋求比其他資源聯合更好地實現資源價值的優化資源邊界的嘗試，建立組織間關系的過程可以作為組織間資源流來加以研究^[1]。威廉姆森指出，對于節約生產成本（往往對市場有利）、節約治理成本（致力于雙邊貿易的深入發展，能使內部組織受益）以及強激勵機制（這還是把市場放在第一位）這三者之間的權衡問題，必須通盤考慮，而不應該有先有后^[4]。

本文擬在交易成本經濟學基礎上，綜合比較形成橫向戰略聯盟增加的內部交易成本（Internal Transaction Cost）(注：內部交易成本是指戰略聯盟網絡內部各成員企業之間為達成共同采購等合作目的而進行交易所發生的成本和費用，如市場搜尋成本、談判成本、合同制定與監督成本等。)與節約外部交易成本（External Transaction Cost）(注：外部交易成本是指戰略聯盟各成員企業作為一個整體與市場之間進行交易所發生的成本和費用。)和節約的生產成本之間的差異，分析橫向戰略聯盟形成與發生潛在沖突的成本演變動力。同時，近十幾年來，企業的競爭環境發生了巨大變化，在“超強”競爭環境中，企業必須不斷轉變戰略視角和戰略范式，作為一種有效的戰略發展途徑，企業間戰略聯盟是企業針對競爭白熱化或市場環境突變的一種戰略上的反應，它能夠保證企業在這種急劇變化的環境中，低成本、有效地獲取各種資源，并迅速提升企業的核心能力。本文擬通過案例來分析聯盟外部環境等其他橫向戰略聯盟形成與產生潛在沖突的演變動力。

本文使用的案例是北京“7+1”高科技飼料聯合體（以下簡稱“7+1”聯合體），屬于飼料產業，該產業具有如下典型特征：（1）飼料產業市場集中度低。中國配合及混合飼料加工業市場集中度很低，2002年配合及混合飼料制造業國有大型11家企業的市場占有率僅為3．5%，全國中型103家飼料加工企業的市場占有率也只達到了19%。（2）飼料的生產成本中原材料成本比重較大，具有規模經濟性，飼料產業呈現規?；l展趨勢，大型飼料企業集團發展迅速，2004 年全國年產10萬噸以上的飼料企業達70 多家，比上年增長15%。（3）飼料產品的差異性較小，下游企業不需要“舍近求遠”到異地購買飼料產品，同時運輸成本占飼料產品成本的比重較大，因此產品市場具有區域分割性，一般飼料企業會根據產品市場政策來建廠，而不可能到生產廠運輸半徑以外的市場區域進行銷售。（4）飼料產業發展速度快，產量持續增加，市場不飽和。1980—2004 年的24 年間，我國飼料加工業產品（包括配合飼料、濃縮飼料和添加劑預混合飼料）產量年遞增率高達17．5%，遠高于同期肉類7．8%的發展速度。產業生命周期處于成長或向成熟期過渡階段——企業聯合是產業邁向成熟的一個階段（標志），以促進企業快速成長來促進產業成熟。

二、北京“7+1”高科技飼料聯合體

1．“7+1”聯合體成員企業簡介

“7+1”聯合體是2003年10月七家國內高科技飼料企業（北京大北農集團、北京偉嘉集團、北京資源集團、北京德佳牧業科技有限公司、北京九州大地生物技術有限公司、禾豐牧業集團、北京挑戰飼料科技集團）和一家飼料研究所（中國農業科學院飼料研究所）自由倡議、自發成立的聯合體。

中國農業科學院飼料研究所成立于1991年，隸屬于國家農業部和中國農科院，是我國惟一從事飼料科學研究的國家級飼料研究所和我國第一個飼料科學博士生培養點。下設微生物工程、基因工程、生物化工、飼料資源、家畜營養與飼料、家禽營養與飼料、水產營養與飼料、飼料工程、生態飼料、飼料檢測技術（中心實驗室）、飼料經濟與信息等11個研究室。飼料所研發實力雄厚，從事研究的人員占86%；其中，研究員占10%；副研究員29%；具有博士學位25．5%；具有碩士學位38%。研究所正努力建造開放式“研究平臺”、“技術集成平臺”和“技術轉化平臺”；并使以上這三個平臺有機組裝和對接，發揮最大效率，使科學家們盡其才、盡其用、盡其能；激發飼料所的人才創造技術和成果，用飼料所的技術和成果來合作企業、對合作企業持續更新，從而達到引導市場、推動行業科技進步的目的。

“7+1”聯合體七家成員企業都成立于20世紀90年代，都是預混料為主的飼料研發、生產、銷售企業，多數企業還研究、生產并銷售以各類獸藥為主的動物保健品，個別企業還延伸產業鏈至上游種植業及下游的養殖業。七家企業的基本情況見表1。

2．“7+1”聯合體成員企業特點

（1）“7+1”聯合體成員企業均以預混料、濃縮料和配合料等飼料研發、生產和銷售為主業，處于飼料產業鏈中的同一節點，都需要采購大量相同的原材料，同時飼料產業原材料供應商討價還價能力較強，這七家企業可以通過聯合采購提升對原材料供應商的競爭地位。

（2）雖然“7+1”聯合體成員企業生產同類產品（預混料），但由于相互之間或者產品有一定的差異性（預混料還進一步細分為豬、乳豬、蛋雞、肉雞、奶牛、羊、反芻、水產等品種），或者銷售市場區域存在一定的差異性（如資源集團市場重點在華北，九州大地市場重點在西部，禾豐牧業市場重點在東北等），“7+1”聯合體成員企業之間的競爭較少。

（3）“7+1”聯合體成員企業均為大中型企業，在飼料行業企業排名位置相近，規模勢均力敵，使企業之間達成戰略聯盟均有一定的實力，一定的規模是合作的基礎和前提，也決定了戰略聯盟內部企業的談判能力。

（4）“7+1”聯合體成員企業均成立于20世紀90年代，10年來發展速度均較快，都屬于快速成長型企業，成長速度相差無幾。戰略聯盟成員企業的成長速度也決定戰略聯盟未來發展趨勢，企業成長越快，未來在戰略聯盟內越具有主導地位。

（5）“7+1”聯合體成員企業均是科技型企業，企業內部有一定研發基礎，部分企業已經有與飼料所合作的先例，實現了由飼料所進行基礎研究，企業進行應用技術開發與轉化的產學研合作，因此“7+1”聯合體形成戰略聯盟，可以在共享聯盟研發的基礎上深入研發，形成企業內部研發成果，同時企業內部研發的能力也決定戰略聯盟及成員企業未來的發展趨勢。

3．“7+1”聯合體聯盟要點

“7+1”聯合體以誠實、平等、守信、互利為前提，通過企業間的互補性合作、構建聯合研發平臺、進行聯合采購、統一宣傳策劃、統一組織娛樂活動和體育競技等多種形式，努力打造“科技和規模概念”，確立成員企業在飼料行業群體中代表高科技的主體地位，使成員企業在保持個性化的前提下充分發揮共性優勢，最終成為利益共同體，同時為企業家們搭建一個增進了解、交流合作、整合資源、共同發展的平臺。 概括來說，“7+1”聯合體的戰略聯盟包括以下幾個方面：

（1）聯合采購。

“7+1”聯合體成員企業的采購部經理每月定期召開會議，就聯合采購方面存在的問題進行討論，并形成了較為規范的操作規程，建立了聯合采購招標機制。

（2）管理協同。

“7+1”聯合體成員企業之間的管理協同包括幾個方面：一是搭建高層次平臺，促進總裁們溝通，同時提高聯合體及總裁們的形象，如定期召開總裁會議、承辦中國畜牧獸醫學會年會、承辦中國飼料科技與經濟高層論壇等。二是部門經理溝通平臺，如“7+1”聯合體人力資源、企劃部經理的“部長級會議”。三是統一策劃宣傳，發揮聯合效應，如2004年9月，聯合體在山東農業大學舉行了首站巡回演講活動，“7+1”聯合體的疊加效應得到了進一步的擴大，為人力資源工作打下了良好的基礎；2004年11月“7+1”聯合體參加合肥畜牧展覽會，統一制作展臺，以統一的形象出現，提升了“7+1”聯合體品牌的知名度，并且為“7+1”聯合體各成員企業大大節省了參展費用。四是舉辦各類娛樂活動、體育競技等“7+1”聯合體成員企業員工交流活動，促進企業文化之間的協同。

（3）構建聯合研發平臺?！?+1”聯合體構建聯合研發平臺，進行聯合研發包括三個層次：一是各聯合體成員企業與飼料所進行產、學、研合作，如禾豐牧業集團和北京挑戰集團分別與飼料所簽訂協議，將企業的應用基礎研發交給飼料所，而企業只進行后期技術開發與轉化。二是“7+1”聯合體“組織成員單位進行中央或地方政府的科技項目整合”，如共同申報科技部、農業部的項目等。三是以“7+1”聯合體為主體“建立科技創業基金，進行科技風險投資”。

（4）為未來成立企業集團奠定基礎。

“7+1”聯合體對外公布的核心目標之一是“打造全行業的最強大的一條龍企業集團”，章程中規定“聯合體擬開展的經營項目”之一就是“聯合投資，或根據發展需要共同投資建立股份制的企業”。現有成員企業已經擁有種業、草業、禽畜添加劑、原料貿易、飼料加工、動物保健品、養殖等飼料產業鏈上的多個節點的業務，為成立一條龍企業集團奠定了良好的業務基礎，通過戰略聯盟進行管理整合，有能力成為飼料行業比較強大的一條龍企業集團。

三、企業橫向戰略聯盟的演變動力

學術界和實踐者關于戰略聯盟的研究已經從兩兩企業聯盟的研究轉移到3個或者3個以上企業聯盟的研究，在企業戰略聯盟的成因、聯盟伙伴條件、戰略聯盟結構及其管理、戰略聯盟動態演化等方面展開了深入的研究，其中對戰略聯盟的形成及組織演進仍是一個重要的研究領域。本文嘗試以 “7+1”聯合體為例，研究8家聯盟成員形成橫向戰略聯盟的動因及潛在沖突，重點分析橫向戰略聯盟形成與產生沖突的演變動力。

1．成本

聯盟成員簽訂長期契約形成橫向戰略聯盟，進行聯合采購招標，帶來三方面的成本變化：首先，聯盟成員企業簽訂聯盟契約和聯合采購招標合同，與未聯盟之前相比增加了內部交易成本。其次，聯盟成員統一對外進行聯合采購招標，減少了外部交易成本。最后，聯盟成員因聯合采購招標，形成采購規模，提升與供應商的討價還價能力，減少了采購成本。如2004年成員企業聯合采購成本平均降低了2%左右。

通過戰略聯盟減少的外部交易成本和采購成本，可以視為戰略聯盟的收益，增加的內部交易成本可以視為戰略聯盟的成本，收益和成本相比較，可以得出企業橫向戰略聯盟形成與產生沖突的成本演變動力。當收益大于成本時，戰略聯盟形成，當收益小于成本時，戰略聯盟產生沖突，會停止擴大。

設聯盟成員企業的內部交易成本為I，聯盟成員企業個數越多，相互之間達成長期契約，進行聯合采購協調的成本越大，因此I越大。聯盟前成員企業的外部交易成本為E₀，聯盟后成員企業的外部交易成本為E₁，E₀＞E₁，聯盟整體對外進行協調的成本并不隨著聯盟成員企業個數的增加而增多，因此，隨著聯盟成員企業個數的增多，單個企業分擔的外部交易成本E₁會越來越小。聯盟前成員企業的采購成本為C₀，聯盟后成員企業的采購成本為C₁，C₀ ＞C₁，聯盟成員企業個數越多，聯合體對供應商的討價還價能力越強，因此，單個成員企業的采購成本C₁會隨著聯盟成員企業個數的增多而先逐漸降低，但采購價格的降低不是無極限的，達到采購經濟規模后采購成本會停止降低。形成戰略聯盟其成員企業的收益為（E₀－E₁）＋（C₀ －C₁），成本為I，則形成戰略聯盟的條件是：（E₀－E₁）＋（C₀ －C₁）＞I，隨著聯盟成員企業個數的增長，成本I會越來越大，而收益的增加會越來越小，則會產生沖突，直到（E₀－E₁）＋（C₀ －C₁）≤I，戰略聯盟吸收成員企業個數會停止在這一邊界。

另外，戰略聯盟的成長會改變原材料供應市場和產品市場結構，隨著參與戰略聯盟的成員企業個數的增加，會逐漸加強對原材料供應市場和產品市場的控制，逐漸形成壟斷勢力，因此戰略聯盟有可能在達到聯盟收益最大化之前遭遇反壟斷。如“7+1”聯合體七家企業年產1%高科技添加劑預混料15萬噸，科技輻射1 500萬噸終端飼料產品，相當于全國配合飼料產量的20%市場，隨著“7+1”聯合體成員企業個數的增加，如果“7+1”聯合體在產品市場上的份額增長超過產業的增長，有可能會形成飼料產品市場的壟斷勢力，因此“7+1”聯合體的成長有可能遭遇反壟斷法規的限制。

2．聯合研發

隨著國際競爭的日趨激烈，一個普遍的共識是，企業的競爭優勢取決于技術創新能力和善于與競爭對手合作的能力。通過聯盟降低的成本畢竟是有限的，要獲得持久的核心能力，企業必須通過RD合作來增強技術創新能力，因此，聯合研發促進企業戰略聯盟的形成，同時聯合研發過程中存在的矛盾也是企業戰略聯盟產生沖突的演變動力?！?+1”聯合體形成了如下三個維度的聯合研發：

一是縱向產學RD合作，即“7+1”聯合體成員企業分別與處在縱向價值鏈上游的飼料研究所進行合作研發。如“植酸酶”就是國家“863”科技攻關課題中第一個對飼料行業資助項目的科研成果，由中國農業科學院飼料研究所承擔研制，北京挑戰飼料科技集團開發轉化的高科技產品。縱向產學RD合作，一方面，研究機構可以通過RD合作來了解下游企業生產和銷售中對前端研發的實際需要，并在與企業聯合研發過程中獲得企業研發資金的支持和企業實驗室和相關生產試制條件的使用，提高研發效率。另一方面，下游生產銷售企業通過與上游研究機構合作，可以利用上游研究機構的研發基礎提高企業創新能力，同時還可以了解本產業技術前沿，開發和滿足顧客尚未意識到的需求，其反應速度不僅領先競爭者，而且還領先于顧客的需求。但縱向產學RD合作容易產生兩方面的沖突：一是知識產權的歸屬與保護；二是其他下游企業有可能“搭便車”。

二是企業橫向RD合作，這樣一方面可以實現規模經濟分擔高額研發成本和高度的研發風險，克服單一企業研發投資不足的問題。另一方面還可以減少重復研究，促進技術擴散。更重要的是，可以內在化溢出效應，適當控制競爭力量。雖然，企業的競爭優勢來源于對產品和專用技術的排他性占有，企業的一般行為特征應該是盡可能地阻止或預防其專用技術向外傳播。然而，企業的這種阻止技術傳播的努力要么是不可能的，要么就是徒勞，現代技術創新的特征和信息技術的進步促使企業不得不進行大量的技術交流。于是，企業有選擇地形成橫向戰略聯盟，有選擇地主動向市場競爭并不激烈的聯盟伙伴進行技術擴散，通過聯盟一方面控制與自己競爭的市場力量；另一方面通過聯盟伙伴增強其他競爭對手的市場競爭力量。

三是企業橫向RD合作的同時與縱向價值鏈上游的研究機構合作，包括共同申請國家相關項目，聯合設立科技創業基金，進行科技風險投資，融合縱向和橫向研發的所有優點，還能夠獲得農業部、科技部等國家部門的研發資金支持。

盡管聯合研發有如此明顯的利益，經驗證據卻顯示，企業間合作是不容易實現的，一些看起來不錯的合作伙伴關系也是危機四伏，技術知識的外傳和轉移削弱了企業間的信任，合作和“據為已有”（Appropriation）的關系是復雜的。隨著聯盟伙伴之間市場競爭的加劇，聯盟成員之間利益和成本的分配越來越困難，研發的協調機制有可能進一步發生變化，即從最初單純依靠市場（價格）機制協調發展到戰略聯盟等中間組織的協調，再進一步演變到一體化企業集團的內部協調。

3．并購前奏

經驗研究顯示，企業并購后還需要一系列的整合，包括戰略協同、管理整合、文化協同等多方面的調整，這些都會影響并購績效。企業通過戰略聯盟，先保持聯盟伙伴之間的獨立性，通過聯盟來進行初步的戰略協同、管理整合，就象買入一個“看漲期權”，聯盟是并購的前奏，經過一段時期的聯盟“前奏”后，如果戰略聯盟發展較好，戰略協同、管理整合進行的比較順利，期權看漲，則由戰略聯盟可以直接升級為企業集團，以尋求更好的企業間協調方式。“7+1”聯合體的長遠目標之一是“最終使聯合體成為全行業的最強大的一條龍企業集團，成為全國農業科技成果轉化新體系和新模式的實現者”就可見一斑。

4．聯盟環境

企業能否動態地適應環境是企業能否持續發展的關鍵，因此，聯盟環境也是企業戰略聯盟形成與產生沖突的重要演變動力。聯盟環境包括聯盟組織環境、行業環境和社會技術環境。聯盟組織環境是指組成聯盟的企業特質，主要包括市場共通性、資源組合、競爭地位和聲譽四個方面的內容^[1]。行業環境是聯盟的戰略目標所針對的行業特質。社會技術環境指聯盟所處的宏觀環境?！?+1”聯合體聯盟環境動力因素主要來自于行業環境方面，具體來說，包括以下三個方面：

（1）行業的區域市場競爭及成長性市場空間特質。飼料產業的市場分割性使得“7+1”聯合體成員企業在一定時期內可以在內部分割市場以共同對外，短期內規避內部市場競爭。但目前國內飼料企業的三種典型的經營方式之一是規模外延擴張模式，隨著“7+1”聯合體成員企業快速成長，市場范圍擴大，交叉區域、邊緣區域的內部競爭不可避免，因此會導致企業戰略聯盟進一步向集團化演變。

（2）行業競爭結構特質。飼料行業競爭日趨激烈，已經由企業之間的競爭逐漸演變為企業集團與企業集團、戰略聯盟與戰略聯盟之間的競爭，企業并購聯合已經成為飼料行業的基本趨勢，2003年廣盟牧業發展合作組織成立，2005年，飼料行業排名第二和第三位的兩家企業新希望集團和六合集團也達成合作協議，走上了一條以聯合求發展之路。行業競爭結構環境的這些改變，都是企業戰略聯盟形成與沖突的演變動力。

（3）產業發展趨勢因素。目前國內飼料企業的三種典型的經營方式之一是縱向整合模式，即前向、后向一體化經營，尤其是要前向一體化發展養殖業，而養殖業的發展需要打破飼料區域市場分割——集中化的養殖場需要大規模的飼料生產，飼料轉化成肉蛋奶以更高價值可以打破飼料原有的運輸半徑，這一環境因素會進一步導致企業戰略聯盟向集團化演變。

四、結論與啟示

成本、RD合作、企業并購目標、聯盟環境等是企業橫向戰略聯盟形成與沖突的主要演變動力，隨著這些因素的演化，企業橫向戰略聯盟有可能進一步演變為企業集團，在已經由市場協調機制（主要是價格機制）配置資源演變為中間組織協調機制配置資源的基礎上，進一步由中間組織協調機制配置資源演變為一體化協調機制配置資源。

在橫向戰略聯盟形成動力中，降低成本是最初始的誘因，是最低級的誘因，只有這一個動力并不足以促成企業間形成橫向戰略聯盟，而RD合作、企業并購目標、行業的聯盟環境是企業之間形成橫向戰略聯盟的主要動力，尤其是行業的聯盟環境，最能促成企業間的橫向戰略聯盟。

另外，通過“7+1”聯合體的案例研究，可以發現，產業集中度相對較低同時產業成長速度較快、企業市場相對分割而企業之間競爭實力相當的產業和企業容易形成橫向戰略聯盟，并可以通過戰略聯盟迅速提升聯盟成員企業的競爭能力。中國企業普遍規模偏小，產業集中度較低，入世后與國外企業相比競爭力差，企業應該根據自身行業和企業特點，研究形成企業聯盟的可行性與具體方法，尋求快速成長，以增強中國企業的競爭力。

參考文獻：

［1］ Das， T． K． A resource-based theory of strategic alliances［J］．Journal of Management， 2000，26(1):31-62．

［2］ Lorange， P．， Roos， J．Strategic Alliance． Formation， Implement and Evolution， Cabridge［M］， MA: Blackwell Publishers，1993．

［3］ Spekman， R． E．， Forbes， T． M．Isabella， L A．， Macavor， T． C．Alliance management: A view from the past and a look to the future［J］．Journal of Management Studies， 1998， 35(6):747-772．

［4］ 奧利費E．威廉姆森．資本主義經濟制度［M］．北京：商務印書館，2004．

［5］ 邁克爾·迪屈奇．交易成本經濟學——關于公司的新的經濟意義［M］．北京：經濟科學出版社，1999．

［6］ 張延鋒，劉益，李垣．國內外戰略聯盟理論研究評述［J］．南開管理評論，2002，（2）．

(責任編輯:孟 耀)