知識型企業(yè)鏈級雙軌激勵模型探究

摘要：知識型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)依然存在的等級層次，不同層級的人需要不同而應(yīng)采取異質(zhì)激勵，同一層級的人也因個體的差異也需要異質(zhì)激勵，而異質(zhì)激勵總的來說都?xì)w于物質(zhì)軌道與精神軌道。據(jù)此構(gòu)建出知識型企業(yè)鏈級雙軌激勵模型。

關(guān)鍵詞：知識型企業(yè)；激勵機(jī)制；激勵模型

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X(2007)09-0044-03

隨著經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境的改變，激勵問題成為知識型企業(yè)管理工作的一個重大問題。知識型企業(yè)是智力密集型的，企業(yè)人員主要是知識型的，有別于其他行業(yè)人員的獨(dú)特知識結(jié)構(gòu)。知識型企業(yè)不論是在企業(yè)特征方面，還是在人員構(gòu)成方面，都具有鮮明個性，激勵行為應(yīng)有別于一般企業(yè)。基于此，本文力圖構(gòu)建知識型企業(yè)鏈級雙軌激勵模型，以期對知識型企業(yè)激勵機(jī)制的構(gòu)建提供一定的參考。

一、知識型企業(yè)鏈級層次激勵模型的設(shè)計

在進(jìn)行知識型企業(yè)激勵機(jī)制設(shè)計時，首先應(yīng)當(dāng)考慮一個問題：組織存在等級結(jié)構(gòu)，組織有層次，組織人員有層次，知識型企業(yè)人員具有層級性。知識型企業(yè)中人由于企業(yè)內(nèi)部的分工而劃分為若干層級。我們根據(jù)知識型企業(yè)中人的工作職能而分為三個層級：經(jīng)營者層級、管理者層級、執(zhí)行者層級。

經(jīng)營者層級是指掌握知識型企業(yè)經(jīng)營權(quán)，從事戰(zhàn)略性決策并直接對經(jīng)營活動和經(jīng)營效益負(fù)責(zé)的高級管理人員。經(jīng)營者的勞動相對于其他員工相比，具有很大的特殊性。經(jīng)營者勞動是領(lǐng)導(dǎo)的、指揮的、推動企業(yè)全局的高級勞動，對企業(yè)的運(yùn)營效率起著關(guān)鍵性作用；而且，經(jīng)營者的勞動要受很多隨機(jī)因素或非經(jīng)營者個人所能控制因素的影響，經(jīng)營者的行為，具有“不能觀投入”的性質(zhì)。

管理者層級是中間層，相對上一層級來說是執(zhí)行者，而相對下一層級來說則是領(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)營層級所做出的決策，都在管理層級得到貫徹，而在員工層級得到具體落實(shí)。筆者認(rèn)為，知識型企業(yè)管理層的行為主要集中在兩個方面：“管”和“理”。“管”是控制、約束，“理”是溝通、協(xié)調(diào)。知識型企業(yè)作為文化性知識型企業(yè)，“管”的職能應(yīng)該進(jìn)一步弱化，更向“理”的方面集中。這也是實(shí)現(xiàn)以人為本的必然要求。知識型企業(yè)的管理者，相對于其他一般企業(yè)的管理者來說，既有共同性，要求有管理經(jīng)驗(yàn)和水平，但又要具有豐厚的知識文化底蘊(yùn)，這是知識型企業(yè)的性質(zhì)所決定的。

執(zhí)行者層級是基礎(chǔ)層級，企業(yè)行為具體由他們來表達(dá)，企業(yè)目標(biāo)最終也是通過他們來實(shí)現(xiàn)。知識型企業(yè)與一般企業(yè)有著明顯的不同，知識型企業(yè)是內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)的是思想文化性產(chǎn)品，其顯著特征就是文化知識成為企業(yè)發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要資本。因而，知識型企業(yè)的員工主要是知識型員工。知識型企業(yè)知識型員工主要從事腦力勞動，對他們實(shí)行“管”的方式已不是很適用，而須加大“理”的力度。

知識型企業(yè)三個層次的人由于都是知識型的人，基本需要有著一定程度的一致性，即需要層次基本相同。需要層次的基本相同并不意味著他們之間沒有差異性，這種差異性就體現(xiàn)在具體需要方面的不同，更體現(xiàn)在各需要層次強(qiáng)度的不同。既然層級之間存在著需要的差異，那么在設(shè)計激勵機(jī)制的時候，應(yīng)根據(jù)層級需要的不同有針對性的進(jìn)行激勵。根據(jù)對知識型企業(yè)中人的層次架構(gòu)分析，可以構(gòu)建一個初級模型——“鏈級層次模型”，如圖：

從這個模型中，我們可以看出有三個層級：經(jīng)營者層級、管理者層級和執(zhí)行者層級。分別進(jìn)行高端激勵、中端激勵和低端激勵。當(dāng)然，層級與層級之間不是斷裂的、互不關(guān)聯(lián)的，層級激勵當(dāng)然也不是各行其是而互不關(guān)聯(lián)。層級之間因團(tuán)隊屬性而鏈接起來，形成鏈級。高端鏈級解決激勵的經(jīng)營者層面，中端鏈級解決激勵的管理者層面，低端鏈級解決激勵的執(zhí)行者層面。

知識型企業(yè)是一個“團(tuán)隊”，層級之間是通過團(tuán)隊形成激勵鏈，而成為有機(jī)互動的整體。知識型企業(yè)的競爭力和最終成功是集體力量的結(jié)果，體現(xiàn)了各類資源的貢獻(xiàn)。知識型企業(yè)的成功因素差別很大，每一個企業(yè)采用的方法也不同，但一個共同之處就是和創(chuàng)造成功的員工分擔(dān)企業(yè)績效和各種風(fēng)險，和他們結(jié)成利益共同體。而這些人在多大程度上參與企業(yè)的經(jīng)營管理是依照他們受到的激勵發(fā)出的。所以，激勵機(jī)制設(shè)計的過程就是把員工和組織聯(lián)系在一起的過程，激勵機(jī)制的目的就是要使員工將他們的個人目標(biāo)與知識型企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合。

二、知識型企業(yè)雙軌差異模型的設(shè)計

現(xiàn)實(shí)的人是具體的，由于社會實(shí)踐的不同在表達(dá)形式和具體內(nèi)容方面必然表現(xiàn)出差異性。需要理論表明，人的需要是多方面的。尤其在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展已達(dá)到很高水平的當(dāng)今社會，人的價值、人的需要被充分肯定與尊重，人本理念深入社會每一角落，單一的激勵手段無法滿足人的多元化需要。所以在激勵的具體內(nèi)容方面，體現(xiàn)出差異性。不少研究者從不同的層次、不同的角度有針對性地提出了許多的激勵方法，設(shè)置了差異化的激勵因素。但不論怎樣，這些方法因素都無外乎或物質(zhì)性的或精神性的。也就是說，激勵的軌道也就兩條：一條是有形的物質(zhì)激勵軌道，一條是無形的精神激勵軌道。在知識型企業(yè)中，這兩條軌道，不論是高層還是基層，都是必須遵循的。據(jù)此，可以得出一個雙軌差異模型：

物質(zhì)激勵就是通過物質(zhì)利益來調(diào)動人的積極性，著眼于人的物質(zhì)需要。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。知識型企業(yè)中人是知識型人，有著更高層次的需要，但物質(zhì)需求仍然是其基本需求。當(dāng)然，知識型企業(yè)應(yīng)在其成員需求合理、情況可能的前提下，從具體的實(shí)際出發(fā)，針對不同性質(zhì)的需要，引導(dǎo)成員對所追求的目標(biāo)、所肩負(fù)的責(zé)任及工作效果的客觀認(rèn)識，把需要放在現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上。

精神激勵是相對于物質(zhì)激勵而言的，是通過一系列非物質(zhì)方式來滿足被激勵者對友情、尊重、成就、自我實(shí)現(xiàn)等高水平的需求。在知識型企業(yè)中，精神激勵的作用目標(biāo)不僅僅針對經(jīng)營者和管理者，也針對基層執(zhí)行者。知識型企業(yè)成員高度重視成就，有明確的奮斗目標(biāo)，注重自身價值的實(shí)現(xiàn)，他們的工作目的不僅限于獲取物質(zhì)需求，更傾向于心理需求和精神需求方面的滿足與追求。例如終身就業(yè)能力提高的需求、個人成長和發(fā)展的需求等。

對于知識型企業(yè)來說，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是關(guān)鍵。為了有效地、長期地調(diào)動人的積極性，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵兩種方式結(jié)合起來，互相搭配，形成兩條目標(biāo)一致的驅(qū)動軌道，才能發(fā)揮出激勵的最佳效果。在知識型企業(yè)中，不論是高層、中層，還是基層，激勵軌道的設(shè)置具有一致性，都遵循這雙軌模式。軌道模式的一致性并不意味著激勵的趨同，在激勵內(nèi)容方面，會有差異性。差異性主要體現(xiàn)在激勵因素的針對性上。

首先是層級之間需要異質(zhì)的激勵。在知識型企業(yè)中，盡管組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，但科層結(jié)構(gòu)的框架不可能突破，知識型企業(yè)中人當(dāng)然也就存在分層。層級的工作性質(zhì)不同，工作的要求不同，人的地位不同，那么人的需求當(dāng)然也有不同，即便是同樣的需求，也存在激勵強(qiáng)度的不同。比如薪酬方式，高層一般實(shí)行的是年薪制，而中層和基層一般是工資制；比如股權(quán)激勵，高層、中層、基層是有著不同的要求和限制的，一般說來，層級越高的單個股權(quán)份額可以越大，而基層員工的單個股權(quán)份額比重都比較小。對于高端，激勵的著力點(diǎn)應(yīng)當(dāng)促進(jìn)知識型企業(yè)的長期發(fā)展，著重長期激勵，以期權(quán)、聲譽(yù)等精神激勵為主，以促使他們實(shí)現(xiàn)更大的價值；對于中端，由于他們有比較強(qiáng)的發(fā)展愿望，對能力提高、發(fā)展與鍛煉機(jī)會十分看重，因此，應(yīng)當(dāng)以晉升、人力資本投資、機(jī)會激勵為主；對于低端，知識型企業(yè)員工是知識型員工，不同于一般的人力資源，有著更高的需要，在保障經(jīng)濟(jì)利益的同時，也應(yīng)以工作激勵、成長激勵、情感激勵為主。

其次，同級之間的個性需求需要異質(zhì)的激勵。因?yàn)閭€人的價值觀不同，導(dǎo)致價值取向的不同，所以其價值點(diǎn)也不同。價值點(diǎn)不同，直接表達(dá)為需要的差異。由于不同成員的需求有所差別，因此，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。這種客觀存在的需要的差異性就決定著激勵因素的多樣性。

三、知識型企業(yè)鏈級雙軌激勵模型的設(shè)計

綜合上面鏈級層次激勵模型和雙軌差異激勵模型，可以構(gòu)建起知識型企業(yè)激勵的框架模型：

從模型中可以看出，知識型企業(yè)的高、中、低三個層級，通過物質(zhì)激勵和精神激勵兩條驅(qū)動軌道的有機(jī)結(jié)合，分別有針對性地設(shè)置激勵因素，以滿足個體的預(yù)期目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。而企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又促進(jìn)個體目標(biāo)的發(fā)展。從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個體目標(biāo)的統(tǒng)一。

人是手段，具有工具價值。知識型企業(yè)目標(biāo)通過個體預(yù)期目標(biāo)的滿足來實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)的是出版人的工具價值。所謂工具價值，是指個人作為客體通過實(shí)踐滿足他人、組織的需要，其實(shí)質(zhì)就是個人通過他的創(chuàng)造性勞動，為組織、為他人的物質(zhì)和精神需要做出的貢獻(xiàn)。行為目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值、企業(yè)理想，維護(hù)的是企業(yè)利益，滿足的是企業(yè)需要。在任何管理中，人是決定的因素，是一切資源中最重要的資源，企業(yè)的發(fā)展主要靠人。從這個意義上來說，人是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的最根本的手段，具有工具價值。在這一個層面，知識型企業(yè)中人是作為手段而存在的，本質(zhì)上人是被作為生產(chǎn)要素來對待，是作為被利用的角色而存在，與資金、設(shè)備等物的要素的區(qū)別僅在于人的要素是活的，而物的要素是死的。企業(yè)目標(biāo)的不斷實(shí)現(xiàn)，才是企業(yè)關(guān)注與重視的直接目標(biāo)。

人不僅僅為他人存在而具有工具價值，人更為自我存在而具有自我價值。所謂自我價值，是指人作為主體通過創(chuàng)造性的勞動對個人需要的滿足，即對物質(zhì)生活資料的需要和對個人尊嚴(yán)、自信、人格和知識文化等精神需要的滿足。知識型企業(yè)是文化企業(yè)，是知識型企業(yè)，核心資源是知識，員工主要是知識型員工。企業(yè)核心競爭力的獲取和維持更多地依賴于知識型員工的創(chuàng)造力。知識型企業(yè)員工的需求一般都更傾向于比較高的層次，他們往往更在意自身價值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到單位或社會的認(rèn)可。因此，他們更具有較強(qiáng)的自主意識和獨(dú)立的價值觀，更渴望展現(xiàn)自我價值。

在這個模型中，人不僅是手段，更是目的，體現(xiàn)了以人為本的理念。知識型企業(yè)人首先是個體的存在，自我價值的實(shí)現(xiàn)是人的行為的源動力。人只有在能滿足其預(yù)期需求的情況下，才能煥發(fā)出工作的熱情，發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性，其工具價值的實(shí)現(xiàn)也才能最大化。從這一方面來看，要實(shí)現(xiàn)其工具價值，就必然要考量其自我價值的實(shí)現(xiàn)。人生活在社會之中，人的自我價值的實(shí)現(xiàn)必然是通過其工具價值的實(shí)現(xiàn)來完成的，即個人對組織做出的貢獻(xiàn)大小直接決定個人需求的滿足程度。知識型企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是個體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提。

知識型企業(yè)中的“人”是工具價值(企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段)和自我價值(個體目標(biāo)的終極追求)的二維存在的統(tǒng)一體。因此，知識型企業(yè)在關(guān)注企業(yè)發(fā)展而充分發(fā)掘員工的工具價值的同時，更進(jìn)一步關(guān)注知識型企業(yè)人的自我價值，以知識型企業(yè)目標(biāo)的不斷實(shí)現(xiàn)促進(jìn)個體目標(biāo)的不斷發(fā)展和實(shí)現(xiàn)。這在此模型中得到完整的體現(xiàn)。

目前，很大一部分知識型企業(yè)對人性特征的復(fù)雜性、可變性認(rèn)識不夠，不能正確考慮人的屬性的復(fù)雜性和人的需要的多樣性、變化性。這個模型提示，現(xiàn)代知識型企業(yè)在構(gòu)建激勵機(jī)制時，要充分認(rèn)識到這一點(diǎn)。這個模型是個框架模型，主要從宏觀的層面對知識型企業(yè)構(gòu)建激勵機(jī)制提供參考，微觀的具體的構(gòu)建內(nèi)容在這里并沒有詳盡地加以分析。知識型企業(yè)激勵機(jī)制的實(shí)際制定，要知識型企業(yè)根據(jù)本身的實(shí)際，比如知識型企業(yè)的特色和優(yōu)勢，激勵資源情況，人員素質(zhì)構(gòu)成等，來量身定做。這一模型為知識型企業(yè)激勵機(jī)制的構(gòu)建提供了一種思路和參考。

[責(zé)任編輯 國勝鐵]