高薪資，未必高回報

　　付出就有回報——這句話不可不信，但也不可全信。因為，有時候——
　　
　　企業的整體薪資水平應該定在多高才是恰到好處的？這是個經常困擾老總和人力資源經理們的問題。時常聽到這樣的抱怨：公司薪資水平太低，無法吸引到優秀人才，也無法有效激勵員工；但在實踐中，我們也看到這樣的情況：較高的薪資水平，卻帶來了負面的效果。原因何在？當然不能一概而論，具體情況還要具體分析。
　　
　　大幅普漲工資，激勵難以實現
　　
　　一家區域性的具有絕對壟斷地位的集團公司，在近十年來，隨著行業的快速增長和壟斷行業本身的高額利潤，獲得了超常規的發展壯大。在這種背景下，四年前，為吸引優秀人才加入，并更好地激勵員工，集團大幅度提高了員工工資水平，整體薪資水平在行業中的位置從原來的中上等，提高到絕對領先的地位。然而，四年過去了，這種全員高工資的做法，卻帶來了一系列的問題。
　　一方面，壟斷地位加上中等偏上的薪資水平，本來就能吸引很多人。而提高薪資后，招聘難度不但沒有降低，反而變得愈發復雜。眾多的“推薦”，使得公司招聘工作面臨很多人際干擾，最終導致每年招聘中至少有30～40％的員工是通過個人關系網絡加入的，新進員工素質良莠不齊。
　　另一方面，隨著時間的推移，員工對于公司整體薪資水平的領先已變得沒有感覺，往往更多的關注自己與公司內部其他崗位、其他員工之間的收入差距。這種比較使薪資的滿意度大幅下降，更談不上提高薪資的激勵作用了。甚至很多員工開始抱怨工資制度不合理，自己的價值沒得到充分體現。
　　效益較好的國有企業常常容易出現這樣的問題。一般而言，這類企業會有幾個特征：第一，企業由于資源壟斷或者行業周期的原因（一般情況下，企業自身競爭能力增強不屬此列），獲得階段性的跨越發展；第二，企業一旦效益好了，就給員工整體大幅漲工資（民營企業大多不會如此）；第三，這些企業多是當地龍頭企業，與政府的關系錯綜復雜，一旦效益好，人際干擾就紛至沓來。這三個特點環環相扣，使得出現上述問題成為一個必然。
　　究其原因，人們“不患寡而患不均”這種傳統思想仍廣泛存在，并根深蒂固。在這種文化氛圍中，不加分析和區別地大幅普漲工資，激勵效果往往大打折扣。
　　
　　高提成帶來的高薪，效果也十分有限
　　
　　一家成立只有幾年的食品化工添加劑企業，在公司成立的第二年，建立了銷售提成的獎勵方式，提成額約為銷售回款額的1.5%。在這個獎勵政策下，公司鼓勵3個原先搞技術的人員轉做市場銷售。在此后的兩年，銷售業績果然獲得大幅度提升。銷售人員每年也獲得了60～80萬不等的銷售獎金，年收入相當于其他員工平均工資的10倍。
　　但在公司成立后的第四年，下游市場開始進入成熟期，銷售額增長緩慢。到當年7月末，公司上半年只完成了當期銷售計劃的60％。幾個銷售人員半年的獎金驟然下降到十多萬。銷售人員士氣低落，開始抱怨公司沒有新產品，對銷售的支持力度不夠等。甚至有人提出，不想做公司的銷售代表了，而愿意去做公司產品的經銷商。但是，公司的銷售客戶主要集中在這幾個銷售人員手里，因此，短期內還不能換人。公司領導對此頗為頭痛。
　　為什么會出現這樣的問題呢？公司通過分析發現，前兩年銷售業績的大幅提升，其實與銷售提成比例的“高低”并無太大關系。相反，正是由于“過高”的提成比例造成了現在的兩難困境。前兩年，下游市場迅猛發展，銷售業績直線上升。而今年銷售額不能完成，固然與客觀的市場環境脫不開干系；更主要的原因是，銷售人員發現競爭激烈，有了放棄和“懶得做”的想法，因此，工作積極性不高，直接導致業績下滑。
　　那么，為什么這些銷售人員會在市場發生變化后，產生這樣的心態呢？其主要原因就在于，“高提成帶來高收入”這種做法本身存在一些不足。
　　首先，這種“高收入”，使得銷售人員形成了是他們幾個人帶來了公司的發展壯大，甚至是他們在養活公司的“良好感覺”。
　　其次，與公司其他員工收入的懸殊差距，導致3個銷售人員在“心理上”逐漸脫離公司其他部門和員工。
　　再有，提成是這些員工薪資結構中的主要組成部分，漸漸地，使得這些銷售人員產生了“一單一算”的心態。他們覺得自己和公司之間，就是“賣東西——拿提成”的關系，公司其他的事我不關心。
　　以上這些隱患，使得公司的組織凝聚力下降，形成了高昂的銷售人員激勵成本，也加大了公司變革轉換的成本。
　　出現這類問題的企業，往往成立不久，又恰好處于快速發展期。處于此發展階段的企業，生存是第一要務，往往更為重視業務、市場、收入等顯性成果，而忽視內部管理；更為看重當期收入等短期利益，相對忽視長期利益，陷入了短視的誤區。
　　事實上，員工對薪資存在著強烈的“心理剛性”。薪資到了一定水平后，薪資增加的邊際效應已經不明顯，但降低薪資會令員工產生巨大的心理落差。心理剛性對組織的文化氛圍影響較深，在變革時，需要花費更多的調整時間，付出更高的成本。
　　
　　高薪資若擺脫低回報，有道可循
　　
　　高薪資一定就會得到低回報嗎？答案當然是否定的。但是，若扭轉這一局面，我們需要做到以下幾點：
　　首先，明確管理目的。任何管理手段都要服從管理目的，薪酬管理也不例外。從根本上講，薪資水平決定于勞動力市場的供求情況，遠遠高于市場平均水平的薪資，必然要求高于市場平均水平的價值貢獻。如果不能實現獲得這種超額回報的目標，高薪資就是低效的。在第二個案例中，企業初期雖然銷售收入增長很快，但這個“超額回報”主要是由市場行情所致，而非銷售人員的個人努力。而案例一中的普惠制薪資策略，由于同樣的原因，更是無法收到預期的回報。
　　其次，讓薪資“動”起來。盡量不要輕易地一次性大幅調整薪資水平。薪資的整體調整應與公司整體經營業績增幅掛鉤，這是毋庸置疑的；薪資水平從長期來看一定是上漲的，這也是毫無疑問的。但切記，不可步子太大，建議采用“小步快跑”的方式，量少一些，頻次多一些。
　　再次，很多“高薪低效”的真正原因，并不僅僅只是薪酬體系的問題，還涉及到企業內部的崗位管理、績效管理等諸多環節。企業不應只關注薪酬體系，而忽視了其他環節中可能存在的各種問題。同時，對于中國特色的“人際干擾”問題，則需要企業加強內部管理制度建設，用制度去“對抗”人情。如此，方能為“高薪高效”創造一個公平、公正的平臺。
　　（作者系佐佑咨詢公司顧問）