讓績效管理球滾動起來

　　都說“外來的和尚好念經”，但“洋為中用”畢竟要有一個過程，否則，就可能不倫不類。我國企業的績效管理正面臨著這樣的尷尬處境，對于從西方舶來的績效管理，大家都抱著這樣一種態度：“認認真真走形式”。換句話說，績效管理體系并未真正發揮作用。那么，該怎么做？才能——
　　
　　績效管理正在成為世界眾多優秀公司管理的有效工具，已是不爭的事實。美國一家研究機構的調查結果顯示，正式使用績效管理系統的公司，其財務狀況明顯優于未使用的公司。然而，績效管理在我國企業，卻出現了水土不服的問題。很多企業引入績效管理體系后，實施效果不盡如人意，有的是半途而廢，有的則流于形式，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，反倒引起員工的不滿，對公司業績產生負面影響。
　　
　　績效管理球，倒刺重重
　　
　　若把我國企業的績效管理看作一個球體的話，整個績效管理球所以滾動不暢，乃是因為在這個“球”上面，長滿了許多阻礙球體滾動的倒刺——因為這些倒刺的阻力，績效管理球當然是不會滾動的。要真正讓這個績效管理球滾動起來，就需要磨刺，使球恢復原狀（如圖1所示）。
　　
　　八個舉動，為績效管理球磨刺
　　細數阻礙我國企業績效管理球滾動的倒刺，實在太多，比如人們普遍不習慣精確量化的習慣、企業高層重視不夠、部門間難以協調等等。我通過實地考察和參照同行已有的研究成果，歸納出比較具有代表性的八個倒刺，并且，向大家介紹一下磨掉這八個倒刺的方法，以資借鑒。
　　
　　倒刺一：誤把績效管理看作績效考核
　　我們總會聽到這樣的事情：一位研究績效管理的專家受邀參加以“績效考核與薪酬管理”為主題的研討會。“本來打算和大家討論績效管理的課題，但是沒有辦法，主辦方非要我把題目改成績效考核不可。”專家如是說。這種現象背后隱藏著一種認知上的誤區：績效考核等于績效管理。許多管理人員正是將年末填寫的那幾張考核表當作了績效管理的全部。而事實上，他們沒有意識到，績效考核只不過是績效管理的一個環節。
　　磨刺：讓績效管理成為一個循序漸進的管理過程
　　績效管理作為一種管理工作，應包括管理的所有職能，包括計劃、組織、領導、協調、控制等。因此，績效管理工作應是這樣一個過程：制定績效目標、制定與執行績效計劃、進行績效溝通與輔導、實施績效評價、進行績效溝通反饋、績效結果運用。在這個過程中，不僅應強調達成績效結果，更需強調計劃、分析、評價、反饋的過程；不僅應涉及員工的績效考核，還要涉及企業績效和部門績效。績效管理應該做的是使這些相關環節成為有機聯系的整體，而不是僅僅關注績效考核而不計其余。
　　
　　倒刺二：無法考核高層領導
　　誰來考核CEO？所有的管理流程，都需要領導者身體力行，需要機制和制度來支撐和保障。“任何單位的績效考核都應該自上而下地進行。”人力資源專家與人力資源實務界專業人士常常這樣說，企業的老總們也深表贊同。但是，在實際操作中，許多一把手要求在全公司進行績效考核，每個人都應該有自己的業績考核表，就是沒有總經理自己的考核表。作為總經理的直接下屬——公司的高層領導，往往也沒有與普通員工同樣的業績考核表；即使有，往往也只是徒具虛文，走走形式，敷衍了事。
　　筆者到一家知名企業副總經理的辦公室，準備向他詢問課題組發放的績效考核問卷是否已經填完。副總不在，只有他的秘書在認真地填著我們的問卷。走過去一看，問卷的“職位”一欄赫然寫著“副總經理”的字樣！看來，被“考”的感覺是很令領導不舒服的，所以企業的高層管理人員和普通員工一樣，潛意識里存在著排斥心理，而考核者往往對此無能為力。
　　磨刺：讓績效管理首先成為高層管理團隊的管理工具
　　所有高層管理者應該坐下來就績效管理進行深度溝通，每個人表達對此事的真實想法，并形成共識。然后，認真研討每個人（包括總經理）認為自己一年或一季度應該達到的目標到底是什么，并落實到紙上，也就是形成業績考核表。績效計劃、決策、診斷、控制等舉措和工作指令等一系列的管理行為，應該圍繞這張業績考核表來做。下級的業績考核表是每位高層管理者考核表的繼續，也需要圍繞這個表來做。這樣，當績效考核成為最高管理團隊的管理工具之后，它才能真正成為整個企業的管理工具。
　　
　　倒刺三：“大家都嫌麻煩”
　　績效管理需要一套規范而又具體的流程，但國人對于量化、打分等管理方法卻怎么也習慣不了。很多企業的管理者，習慣于在做動員工作時，說“你要好好干”，卻很少說“你每天要爭取賣出去一臺彩電”或“你每天至少要拜訪3位客戶”。
　　許多HR經理回答“績效考核執行效果不好的原因是什么？”這一問題時，說的最多的一句話就是——“大家都嫌太麻煩！”有一次筆者問一個部門經理：“為什么大家對績效考核這項工作不支持呢？”他回答道：“不是不支持，我們的績效考核打分要花一天的時間來做，而工作又實在太忙。大家覺得實在沒有必要去摳表格上的那點兒東西，不如用那些時間去做點實事。”這種心態在那些推行績效考核不利的企業是很有代表性的，這是影響許多企業推行績效考核的又一大障礙。
　　磨刺：讓量化成為習慣，將考核程序簡化
　　中國傳統文化的一個主要特點就是注重整體觀念，不重視局部的精確量化。中國人更愿意說“大多數”、“很多”，而不愿說“100個中有55個”、“有210個”這樣的字眼。正因為這個原因，一家知名外資企業初到中國時，該公司精通中國文化的總裁便有意在合同上寫了“部分在中國銷售，大多數在國外銷售”的內容。事后發生爭執的時候，“部分”和“大多數”產品沒有辦法界定。結果，該公司在中國生產的產品幾乎全部都在中國銷售。這是不注重量化、精確化給我們帶來的一個教訓。企業應吸取以往教訓，逐步培養員工將績效量化考核作為一種習慣的意識。此外，企業還應盡可能地簡化績效管理流程，把這項工作標準化、精煉化，使之成為簡單而有效的日常工作，而不是讓“大家都嫌麻煩”。
　　
　　倒刺四：業務部門不配合
　　“你們為什么就不能按我們的考核方案執行呢？”“你們為什么就不能提前將工作計劃表做好，按時提交呢？”“你們提交的優秀名額又超標了！”“你們總是把難纏的員工交給我們”……在企業導入績效考核的過程中，我們常常聽到人力資源經理這樣對業務部門經理抱怨。而業務部門經理當然也不甘示弱：“你們做人力資源的一點也不了解我們的情況，管得太死了。”“我們要對外跑客戶，還要應付你們布置的作業，哪有時間？”“我們有很多非常出色的員工，為什么不能多給幾個名額？”……企業中，一個很具有代表性的“觀點”是，人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。總經理只做一些關于實施績效管理的指示，業務經理只做一些具體的填表工作，剩下的工作全部歸人力資源部，做得不好時也常常是批評人力資源部。錯位的角色分配，使得績效管理工作舉步維艱。
　　磨刺：讓各個部門明白，績效管理是各個部門都需做的事情
　　在績效管理方面做得比較成功的企業，對各級管理者在績效管理中的角色定位是有明確規定的：人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任。人力資源部應主要扮演流程的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于績效方案的拍板推行則與人力資源部無關。企業的高層對績效管理的推行負有主要責任，其他所有生產、職能部門也都對績效管理的執行、控制與監督負有重要的責任。只有明確分工，大家才能各司其職，順利推進績效管理工作的開展。
　　
　　
　　倒刺五：唯小利是圖
　　“鼠目寸光”，是人們用來形容目光短淺，只顧眼前利益的人的字眼。而如今這四個字已經成為我國部分企業績效管理的真實寫照。
　　對于企業來說，追求利潤當然無可厚非，然而，僅僅把目光盯在眼前的利潤上，會使企業失去長遠發展的機會。事實上，對于企業而言，形象、信譽、市場占有率等才是企業生存的根本，是產生持續利潤的前提。對很多企業來說，過于關注利潤的短期目標，會讓經營者對企業未來的長遠發展戰略缺乏考慮。事實上，績效管理還有更多的目標值得去關注。
　　磨刺：讓平衡計分卡來解決
　　應對此問題，平衡計分卡可能是一個不錯的選擇。平衡計分卡不僅關注短期的目標，還兼顧長期目標；不僅重視財務目標，還兼顧非財務目標。平衡計分卡十分重視前置指標的設計和測量。實際上，客戶滿意只是滯后指標，而平時花在客戶身上的時間才是前置指標，正是這些前置指標，才是能最終讓客戶滿意的行為，才真正體現了企業的長遠利益。
　　同時，這些指標和目標不是定出來之后就束之高閣，而是通過指標的持續追蹤，有步驟地實現。長期目標不再是未來才去追求的目標，而是現在就做，在若干年后終將達成的目標。因此，合理使用平衡計分卡，可以有效解決企業在績效管理中的短視問題，拔掉唯小利是圖的倒刺。
　　
　　倒刺六：企業文化墻上掛
　　企業因文化而凝聚員工，從而具有戰斗力和生命力。如果一個企業沒有堅定的價值觀和行為準則，員工就會迷失方向。聯想控股有限公司總裁柳傳志先生曾說過：“小企業做事，大企業做人。”很多企業已經充分認識到這一點，開始建立起有企業自身特色的文化。但如何讓企業文化和價值觀真正影響員工的行為，讓它成為員工的行為準則，而不只是掛在墻上，則讓很多管理者一籌莫展。
　　蘇州有一家物業管理公司，最近提出了自己的企業價值觀：“我為公司創造、奉獻，公司是我的家。”筆者問了員工兩個簡單的問題：這句話代表什么意思？怎樣算是做到了？大多數員工回答不上來，只是一笑而過。這樣的企業文化，只是為了便于對外宣傳，并未深入人心，員工也沒有感受到它的作用，因此，只不過是貼在墻上的標語而已。這樣的企業文化，是績效管理球滾動的最粗的倒刺！
　　著名管理大師卡梅隆與奎恩曾經考察了近萬家企業的績效，發現其中差不多四分之三的企業處于極端低效甚至無績效狀態，而其最重大、最深層的原因就是，企業文化紙上談兵，未能真正落到實處。
　　磨刺：運用CVF測量企業文化，讓企業文化融入到績效管理的全過程
　　企業中的文化是否形成？各個部門與層級的亞文化是否與企業整體文化相沖突？這些問題是很難發現的。此時，我們可以借用企業文化管理大師奎恩與卡梅隆構建的CVF（Competing Values Framework，競爭價值觀框架）模型，來測量企業文化的現狀。
　　CVF模型用兩個維度劃分企業文化，第一個維度用于區別強調變化和穩定的程度，第二個維度用于區別關注內部和外部的程度。這兩個維度將企業文化分為四大類：團隊文化（Clan）、層級文化（Hierarchy）、靈活文化（Adhocracy）和市場文化（Market）。利用該模型，我們可以在測評企業文化的基礎上，對其進行完善，并把企業文化融入到績效管理的各個環節中去，從而，讓企業文化真正能夠潛移默化地指導員工的行為。
　　
　　倒刺七：目標迷宮
　　績效目標和企業戰略相脫節而產生的目標迷宮也是一大倒刺。現實中，很多企業盲目追求績效目標的“全面性”，為了不遺漏目標，企業往往把各種指標都羅列出來，并設計相應的標準進行考核，有的部門甚至承擔著多達30多項的指標。這種看似周全的考慮，在實踐中只會帶來兩種結果：一種結果是使得員工精力分散，不能關注重點目標，尤其是戰略目標。另一種結果是，人們在多目標情景中，由于不能兼顧，往往會采取“犧牲創新，少犯錯誤”的行事原則。因此，規規矩矩表現的部門由于沒有大的差錯，就不會得到太差的評價。這種做法導致的必然結果，就是公司內部死氣沉沉，缺乏活力，毫無創新精神。企業整體的績效改進則更是無從談起。
　　磨刺：讓戰略目標變成績效目標
　　只有把高高在上的戰略目標落到地上，才能真正地發揮戰略作用。此時，就要借助績效管理工作了。但是，實現這一點要有一個前提，即績效目標的確立必須是逐層、漸次落實戰略目標的過程，這也就意味著，績效管理工作的關鍵點，應致力于將戰略目標層層分解為績效目標、績效指標；同時，指標應有所側重，宜少不宜多，關注關鍵指標。否則，過猶不及，難以真正發揮績效管理的戰略導向作用。
　　
　　倒刺八：360度考核的困境
　　“360度”代表著全面，代表著完整。而所謂“360度考核”，是指幫助一個組織中的成員，從與自己發生工作關系的所有主體那里，獲得關于本人的績效信息反饋。績效反饋信息的來源包括：上級監督者自上而下的反饋；下屬自下而上的反饋；本人的自我反饋；平級同事的反饋；企業外部的客戶和供應商的反饋。
　　360度考核看似全面，但有其致命的弱點。
　　首先，它會使得績效目標發生偏移。人們會更習慣于“不是你做了什么，而是你做事的方式”，更注重搞好人際關系，而不是提高自己的業績。其次，使得考核無人負責。“誰考核誰負責”，這是真正意義上的績效管理的原則。用360度的方式進行考核，遇到員工不滿意時，管理者說的最多的一句話是：“這是大家的意見，別找我，找我也沒用。”360度考核強調集體負責任，事實上，就是誰也不負責。
　　磨刺：給360度考核套上繩子
　　360度考核模式問題不少，但也不是一無是處。就如同核能，不僅可以用來制造毀滅世界的武器，還可以用之發電。只要放對了地方，360度考核也是無價之寶。
　　績效考核大體上可分為公司級業績評價、部門級業績評價和個人業績評價三部分，職責從公司到部門再到具體員工逐層向下分解，而目標則從具體員工到部門再到公司逐層向上實現。這就意味著，在業績考核方面，無論是對整體還是個人，采用目標管理方式進行考核更為合理。
　　360度考核在實踐中則被證實不適合針對公司和部門。但360度考核可以用于對員工的行為進行考核，尤其適用于考核管理者。只要我們給360度考核套上“僅考核員工行為”的繩子，360度考核就會熠熠生輝，放出它應有的光芒。
　　當所有的刺都被磨掉，績效管理球便恢復了原狀。此時，再讓它滾動起來，就會是一件很容易的事情了。
　　（作者系南京審計學院公共管理與績效評估研究院講師，廈門大學行政管理在讀博士生）