無效考核的無奈調整

　　無效的考核結果，無奈的HR經理
　　
　　張經理是一家國有企業的HR經理。面對即將到來的年底考核，張經理心里有一絲憂慮。因為公司年底績效考核后，要求各部門確定本部門員工的年度績效等級，分為“優秀”、“合格”和“不合格”三個等級，之后，對不同級別的人員會有相應的獎懲措施。比如：被評為“優秀”的員工年終獎要比其他級別的高，并且被列入公司晉升的候選人名單；而被評為“不合格”的員工，除了年終獎比別人少很多，還面臨著下崗的危險，會被調崗甚至解除勞動合同。
　　根據以往的經驗，張經理知道：在考核結果出來后，各部門員工績效考核的分數往往都集中在75～89分之間，差距很小，因此區分員工的績效等級就比較困難。所以公司只好采取強制分布的方法，要求各部門按照“優秀20％、合格70％、不合格10％”的比例來確定員工的年度績效等級。但各部門的負責人往往都想多報本部門“優秀”的員工，于是紛紛找公司的高層領導和人力資源部，希望能多“爭取”幾個名額，搞得公司的高層領導和人力資源部都很頭痛。而對“不合格”的員工，各部門幾乎都完不成指標要求。有些部門負責人認為這樣做是“殘忍的”，自己“下不去手”；有些部門負責人認為這是破壞部門內部的團結；還有的部門負責人認為部門內部的員工都達到了考核標準的要求，不存在“不合格”的員工。想到這里，張經理不禁鎖緊了眉頭……
　　張經理面臨的困惑，是很多企業人力資源部經理都面臨的問題。那么，強制分布到底該不該做?有沒有比強制分布更好的方法呢?
　　
　　強制分布：考核結果無效的產物
　　
　　強制分布是對績效考核結果的一種事后調整，是企業對無效績效考核結果進行調整的不得已的做法。有效考核的結果應是符合正態分布的，自然能夠區分出被考核者的等級。但如果績效考核后，所有的被考核者的分數都集中在某個分數段，我們就說這個考核是無效的，因為它沒有發揮績效考核最基本的“甄別”作用。就像我們從小到大經歷的各種考試一樣，如果某場考試的結果是所有考生的分數都集中在某一個分數段，我們就會說這場考試沒有區分度，是不正常的現象。
　　那么為什么會出現這種“考核結果不符合正態分布”的不正常現象呢?原因大致有以下幾個：
　　首先，很多企業的績效考核都沒有制定明確、可衡量的績效考核指標和標準，或者制定的績效考核指標和標準不合理。這就會使得績效考核失去客觀的評分依據，只能按照考核者的個人偏好進行打分，而這種打分往往拉不開差距。
　　不合理的績效考核指標和標準主要表現在：要么是考核指標或標準過嚴，員工基本上都不能完成目標；要么是考核指標或標準過寬，員工們都能夠很容易地完成目標。以上這些情況，都會導致考核的結果不符合正態分布。
　　其次，很多企業不重視在日常工作中對員工的績效信息進行收集和記錄，導致打分時只能憑借考核者的主觀印象，結果往往差距不大，導致考核的結果不符合正態分布。
　　再次，很多企業沒有建立合理的考核主體，往往盲目地采取270度甚至360度評價，被考核者的上級、同級或下級都參與對被考核者的打分，這樣的考核看似“公平”，實際上往往是無效的。由于一些考核者實際上并不了解被考核者的工作業績情況，因此打分往往都很接近。
　　第四，雖然很多企業每年都進行績效考核工作，但企業內部的考核文化還遠未形成。很多考核者并不了解績效考核的真正意義是什么，考核時往往會出于對“面子”、“人情”，甚至是“禮尚往來”的考慮，不愿意得罪人，考核結果當然就會很接近。
　　
　　區分績效等級，對企業有何意義
　　
　　那么，為什么企業一定要通過績效考核來區分員工的績效等級呢?這種區分對企業到底有什么重要意義呢?
　　首先，區分員工的績效等級，能夠使企業的價值分配向真正為企業創造價值的員工傾斜，形成良好的企業內部激勵機制。
　　區分員工的績效等級，并根據員工的績效等級給予員工相應的獎懲措施，“獎優罰劣”，能夠充分調動優秀員工的積極性，并對其他員工形成良好的示范和牽引作用，使得越來越多的員工愿意為企業多做貢獻。反之，如果沒有正確地區分員工的績效等級，“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”，時間長了，哪還有員工愿意“干好”和“多干”。如果出現這樣的情況，對企業來講無異于“慢性自殺”，最終的結果往往是企業被市場淘汰，員工面臨失業。
　　其次，區分員工的績效等級，能夠促進在崗員工隊伍素質的不斷提高，有利于增強企業的競爭力。
　　隨著市場競爭的日益激烈，企業對員工的工作要求也會越來越高。企業通過每年淘汰一定比例的不合格員工，可以使得績效考核標準不斷提高，這會在員工中形成有效的向上牽引力，使得員工不敢懈怠。優秀員工要努力維持自己的業績領先地位；合格員工要努力向優秀員工看齊；而那些“不思進取、停滯不前”的員工，遲早會成為被淘汰的對象。這樣，最終的結果就是員工隊伍的素質越來越高，企業競爭力也會越來越強。
　　再次，區分員工的績效等級，能夠促進業績不好的員工及時認識到自身的不足，有利于員工的職業發展。
　　有的管理者認為，把某個員工評為“不合格”是件非常殘忍的事情。但如果管理者隱藏員工身上存在的問題，也并不指出其工作中存在的問題，員工和企業在一段時間內可能會相安無事。但突然有一天，企業的效益不好了(對于這樣的企業，這是很容易發生的事)，裁員的“第一刀”就勢必會揮向這樣的員工。對這些員工來說，這才叫“晴天霹靂”。同時，往往由于年齡已大，這些員工學習新技能或者重新尋找適合自己的崗位的難度也是相當大。試問，到底哪種做法更殘忍?
　　因此，無論從企業角度，還是從員工角度，通過績效考核來有效區分員工的績效等級都是有其必要性的。
　　但現實往往是，由于很多企業的績效考核是無效的，被考核者的分數都集中在某個分數段，而企業又必須區分員工的績效等級，因此，就只好采用強制分布的方法，這實在是沒有辦法的辦法。由此，也就帶來了“張經理”們的煩惱。
　　
　　根治考核無效，可從幾方面入手
　　
　　若要從根本上解決這個問題，企業必須建立有效的績效考核體系，主要應做好以下幾項工作：
　　首先，建立明確、可衡量和恰當的績效考核指標和標準。
　　這是保證績效考核結果有效的最重要一條。績效考核指標和標準相當于評判員工績效表現的“尺子”，因此，這把“尺子”必須做到：明確、可衡量和恰當。如果在一開始，考核雙方就一起制定出明確、可衡量和恰當的績效考核指標和考核標準，員工的績效考核結果自然會符合正態分布。并且，由于是依據事先確定的績效考核指標和標準進行考核，也可以減少由于無效考核結果引發的不必要的爭執。
　　其次，考核者應注意對被考核者績效信息的收集和記錄。
　　有效的績效考核，一定是考核者依據可以證明被考核者業績的數據或事實進行打分的，而決不是憑考核者的主觀印象。這樣的考核才是客觀的，有說服力的。因此，考核者必須重視對被考核者績效信息的收集和記錄。同時，對員工的績效表現進行記錄，也是管理者發現優秀績效或問題績效原因的一個有效途徑。對于管理者通過績效反饋指導員工改進工作，也具有重要作用。
　　再次，由真正了解被考核者業績情況的考核者來進行考核。
　　績效考核的一個基本原則就是“選擇真正了解被考核者業績情況的考核者”。因此，在確定考核主體時，企業一定要遵循這樣的原則，不要設置過多的考核者。因為看似公平民主，實際上每個考核者都不對考核結果負責。從而導致績效考核結果的無效，甚至有時還會帶來嚴重的副作用。
　　第四，在企業內部形成績效導向的企業文化。
　　更深層次來講，若想使得企業的績效考核體系能夠有效運行，企業內部應該形成績效導向的企業文化。市場衡量企業價值的最重要的因素就是企業的業績，一個不能為市場提供有價值的產品或服務的企業是沒有生命力的。因此，企業的高層管理者應該認識到“績效導向”對企業的意義，并有意識地推動企業內部績效導向文化的形成，使得企業內部真正形成“憑業績吃飯”的氛圍，從而為績效考核體系的有效運行，提供強大的文化支持。這一點對那些尚未完成轉型的國有企業尤為重要。
　　
　　強制分布，雖為權宣之計，也應妥善處理
　　
　　無疑，有效績效考核體系的建立需要一個長期的過程。而張經理馬上就面臨著年底考核，因此為了能夠區分員工的績效等級，也只好繼續采用強制分布的方法。但是，需要提醒張經理的是：即便如此，如果強制分布工作組織不好，其結果嚴重偏離了員工的真實績效狀況，將不僅達不到正確區分員工績效等級的目的，還會在企業內部造成混亂，引發各種矛盾。因此，建議張經理在推進這項工作時應該注意以下幾點：
　　首先，堅持“優秀員工20％、合格員工70％和不合格員工10％”的比例原則，要求各部門確定各級別員工的名單，原則上不得多報或少報。
　　其次，注意強制分布的范圍有一定限制，人數少于10人的部門，不宜采取強制分布的方法。可以將其同相似或相近的部門合并進行強制分布，或作為特例進行個別處理。
　　再次，對于績效等級為“優秀”或“不合格”的員工，要求考核者必須出具證明其業績的數據或事實的書面證據。這一條至關重要，是保證強制分布結果正確性的重要前提。
　　第四，成立由高層和中層代表參加的評審會，通過對考核者提供的客觀的績效證據進行討論，最終確定員工的年度績效等級。
　　這一年度的績效考核工作是順利完成了，但“張經理”們不要忘記了，強制分布終究是權宜之計，若不能從根本上解決績效考核體系本身的問題，明年還會面臨同樣的窘境。因此，根本的解決方法還是要不斷完善企業有效的績效考核體系，用有效的績效考核體系來取代強制分