房地產人高離職率的背后

　　據太和顧問2006年的員工離職率調查顯示，企業員工的主動離職率為12.4％，而房地產等競爭激烈的行業，這一數字則達到14.7％—看似“黃金滿地”的行業，為什么員工的主動離職率卻會遠高于平均水平?
　　
　　“跳來跳去”，為哪般
　　
　　房地產人離職率高，原因何在?我們來看一位房地產企業中層領導對于主動跳槽原因的敘述。
　　初見吳經理是在某地產咨詢項目的啟動會上，一年之后再碰面，吳經理已另謀高就。從他的口中我們得知，這已經是五年來他的第三次跳槽了。當問到他為什么總是“跳來跳去”時，吳經理感慨萬千，通過他的敘述，我們可以將原因概括如下：
　　第一，薪酬激勵已經喪失公平性。
　　企業創立之初，公司老板的同學、朋友、親屬等都在公司就職。因公司屬初創期，層級扁平，因此薪酬差距甚微，大家也都覺得可以接受。但當公司步入發展期后，公司“元老”一律升為公司的中層和高層，制定薪酬的主要依據就是員工的資歷和行政級別，無視不同部門的工作性質所起的作用，更無視員工的個人能力，很多核心員工都很不服氣，但又無可奈何。
　　第二，優秀人才流失嚴重，后進人員滯留企業。
　　工程部門一位經理，跳槽到一家合資企業，薪水翻了兩番，福利待遇也優厚了許多，后來他又帶走了另兩名骨干員工；而在原公司行政部門的一名普通員工，雖然工作效率低下，但收入比非房地產企業高出近30％，類似這個職位的員工基本沒有外流的現象。
　　第三，績效指標不合理，喪失激勵作用。
　　對于不同的開發項目，銷售難度相差懸殊，本身配備的資源差別也較大，這些都導致難于有效衡量員工的業績。而按目標值的設定決定薪酬高低的分配明顯有失公平。多數地產公司上下溝通的機制形同虛設，定指標基本就是自上而下式的強壓政策，缺少與員工充分溝通的環節，導致有些指標無法按時完成，直接影響到員工的薪酬水平，最終結果就是嚴重挫傷了員工的積極性。
　　第四，對于中層管理者，個人發展空間有限。
　　在很多發展得比較成熟的房地產公司，大多數高層管理者都是“空降兵”，這些人多數是來自于更大的房地產公司，或是在當地具有良好的“政府關系圈”。財務和人力資源方面的高層，來源更廣泛：其他房地產公司相應職位的管理人員、合資或外資企業的管理人員、知名國內外咨詢公司的資深顧問等。雖然這些“空降兵”的司齡僅為2～4年，有的甚至工作不到半年就離開，但很多地產公司還是不愿在中層隊伍的培養方面進行投資，使得員工個人發展空間受限。很多員工為了升職，不得不跳槽到別的企業。如此便形成了一個高離職率惡性循環的“怪圈”。
　　調查結果表明：員工離職，首要原因是“個人發展”的環境問題，占離職原因總數的43.6％；排在第二位的原因是工作壓力，所占比例為18％；收入原因和晉升機會原因各占12％：其他的如求學、地域、培訓等因素影響較小。事實上，如果我們對“個人發展”含義作進一步的分析就會發現，較高的收入水平是個人獲得良好發展的重要指標。
　　
　　留住高人，有高招
　　
　　第一招，區分核心人才與非校心性人才。
　　我們把房地產的員工分為三類：第一類為核心人才，包括企業高管、人力資源、財務、策劃、工程、營銷類等高端人才；第二類是一般人才，如網絡技術人員、行政人員、一般銷售人員和設計人員等；第三類是普通人員，如一般文員、接待人員、保管員、清潔人員等。
　　什么樣的員工是企業的核心人才，在不同企業發展的不同階段是不一樣的；站在不同的管理者角度看待這個問題，觀點也往往各異。企業應根據實際情況，判定什么樣的人才是現階段的核心人才。最佳的方法是成立薪酬管理委員會，成員由部門經理以上人員組成，分別從崗位的影響范圍、解決問題的能力、領導能力、溝通能力、知識掌握程度、工作經驗六個方面對每個崗位進行集體打分來評判。最后將委員會成員們的分數加權平均，分數越高，證明這個崗位的重要性越高。
　　核心人才是企業成功的決定因素。公司在為其定薪時，應充分考慮外部競爭因素，力求通過具有競爭力的薪酬吸引、激勵和保留這部分人才；而對一般性人才和普通人員，只要制定符合行業中等水平的薪酬策略，就可留住這部分人才。這樣，一方面能夠降低核心人才的流失率；同時，也可以合理控制人工成本。
　　第二招，市場薪酬數據提供定薪依據。
　　吳經理提到“優秀人才流失嚴重，后進人員滯留不出”。這點充分反映了很多企業為不同層級、不同類別的人才制定的薪酬結構和水平不盡合理。
　　如何判定企業支付給某個職位的薪酬偏高還是偏低?首先，企業應及時獲得同地域同行業的其他房地產企業關于此職位的薪酬結構和薪酬水平方面數據。然后，根據企業薪酬戰略定位選擇相應的薪酬水平。
　　這里以房地產普通崗位——項目監控人員的薪酬為例，作以說明。以年薪收入總額做比較，該職位的市場數據為：10分位為81225元，25分位為93388元，50分位為126372元，75分位為156856元，90分位為185453元。平均年度薪酬結構比例為：固定工資占65％，浮動工資占35％。
　　而某企業這個職位人員的平均年薪收入總額為84300元，固定工資占44％，浮動工資占56％。通過市場薪酬數據的對比很容易就會發現，該企業項目監控人員的工資水平處于市場的較低水平，而該企業的戰略目標是三年內成為業內的領軍企業。薪酬水平的低分位，加之固定工資的比例明顯低于市場水平，難怪這個崗位的人員流動頻繁，以現有的薪酬水平也難以吸引到滿足企業要求的人才。
　　因此，該企業應結合市場薪酬數據，提高該職位的薪酬水平至少為126372元(50分位)，同時，提高固定工資所占比例，才會保留住這類人才。
　　第三招，引入寬帶薪酬。
　　引入寬帶薪酬，有利于區分同一職位員工為企業創造價值的多寡。對于同一職位的員工，他們給企業帶來的價值是不相同的，則其獲得的回報也應是不同的。
　　以基層銷售人員為例。一位是應屆畢業的大專生；另一位是本科學歷，且做銷售工作已有5年了。顯然，同樣是基層銷售人員，這兩位員工由于個人素質、能力的不同，帶給企業的價值也存在差異。在制定這部分人員的基本工資時，通常應考慮他們的學歷、工作年限與同齡三個因素，再根據這三個因素制定一套個人薪酬動態管理的模型，將每位員工個人信息輸入模型，自然得出該員工的薪檔得分，薪檔得分對應員工檔位薪酬。
　　這樣的薪酬制度，可以使員工在無需升職的前提下，同樣可以通過在本崗位積累更多的工作經驗，獲得能力的提高，從而得到加薪。前面吳經理提到的“個人發展空間有限”的問題就能在一定程度上得到緩解。
　　第四招，制定績效指標要以滿足企業發展為依據。
　　一些房地產企業的人力資源總監，常常為了制定一套適合企業現狀的績效指標體系而苦惱。在找到管理咨詢顧問時，他們常常會急于了解行業中領先企業的績效指標體系，以及績效指標的具體方案。
　　事實上，房地產企業由于歷史發展的不同，導致企業文化不同，組織結構與管理水平各異，不可能存在一套用之四海而皆準的績效考核模式。在績效考核設計中，常用的KPI、HB0、360度考核、BSC等等，沒有一把是萬能鑰匙。
　　同樣以某房地產基層銷售人員的績效考核為例。房地產行業的銷售呈現周期性特征顯著，而該公司的銷售人員的工資不隨銷售周期的變化而調整，固定工資僅為1000～2000元，浮動部分完全依照銷售業績而定。因銷售業務閑忙不均，非樓盤銷售時期，由于薪酬較低，造成業務骨干流失；樓盤銷售時期，業務人員便會嚴重短缺。
　　基于這種情況，我們分別為其制定了兩套銷售指標體系。
　　一套適用于非銷售期，績效指標大多采用直接上級對其定性考評，包括語言表達能力、周邊市政信息的掌握程度、預開盤樓盤的信息掌握程度、銷售技巧的考評等。然后進行排名，并賦予一定的績效獎金發放比例系數。每人的績效獎金基數，為上一銷售周期內自己績效獎金平均額的70％～80％，非銷售期內銷售人員的浮動工資=績效獎金系數×個人績效獎金基數。
　　而在銷售周期內，仍以銷售業績為主要考核指標，但適度降低銷售提成的比例，用以平衡非銷售周期內的人工成