新形勢下的營銷理念創新探索

　　摘要：中國已加入WTO，我國的企業面臨嚴峻的競爭環境，所以我國的企業一定要全方位地與國際接軌，要重視顧客，關注顧客，服務顧客，要在營銷理念上有一個徹底的轉變。文章以營銷理念創新為切入點，通過以營銷理念創新為先導，帶動其他各項營銷管理創新齊動，從而提高企業全面創新能力。
　　關鍵詞：營銷理念；企業；市場；創新
　　
　　知識經濟對人類舊的傳統觀念是一種挑戰，同時對現代企業營銷理念也是一種挑戰。在知識和信息成為企業發展重要源泉的時代，企業要進行營銷創新，首先應以營銷理念創新為切人點，通過以營銷理念創新為先導，帶動其他各項營銷管理創新齊動，從而提高企業全面創新能力。具體而言，營銷理念創新包括以下內容：
　　
　　一、市場理念創新：從滿足顧客需要到創造顧客需要
　　
　　企業營銷一直是以滿足顧客需要為出發點和歸宿的。傳統企業的任務就是研究消費者的需求，提供相應的產品和服務來滿足消費者需求，以及根據消費者需求的發展和變化，調整自己的產品策略并在滿足消費需求的方式和手段上不斷求變。如用小批量、多品種、柔性集成制造方式代替過去的大批量、單一產品、流水線生產方式制造出更能令消費者滿意的產品，能做到這一切的公司就是優秀的公司。
　　但是，企業一味被動地跟在消費者需求變化的后面，亦步亦趨，就無法通過對市場的主導而謀求企業更快的發展。而且，發現消費需求并不要求企業具備某些特殊的資源，即使企業未能領先發現某一消費需求，也可以通過追蹤市場上的新產品，而運用發達的制造技術進行產品仿制而加入競爭者的行列。這勢必導致企業間的激烈競爭，難以使企業樹立真正的領先優勢。
　　在知識經濟時代，企業應充分利用知識資源、智力資源來掌握市場主導權，以通過創造市場、創造顧客需求而獲得真正的、絕對領先的競爭優勢。創造顧客需求的市場理念，要求企業超越現有的顧客、超越現有的產品，真正走到市場的前面。如電話機問世近百年來，一直沒有什么根本的變化，而摩托羅拉公司卻設想把電話號碼分配給個人，而不是像傳統的那樣分配給各個地點，使人們無論在哪里都能通話。這個設想給摩托羅拉公司帶來了巨大的發展機會，成為全世界移動電話廠商中的“大哥大”。正如索尼公司前總裁盛田昭夫所言：“我們的計劃是用新產品領導公眾，而不是問公眾想要什么東西。公眾并不知道生產什么，而我們知道。因此我們不去做大量的市場調研，而是對產品及其用途進行重新思考，力求通過對公眾的教育和宣傳來創造一個市場。”
　　
　　二、市場定位觀念創新：從傳統的尋找商品用戶轉向追尋企業免受競爭的“知識經營”領域
　　
　　根據顧客消費需求的差異性，開發出相應的產品，然后再尋找可能的潛在顧客，運用各種營銷溝通形式，實現產品向顧客的轉移，這是大多數企業營銷成功之道。然而，知識經濟時代下激烈的市場競爭導致向同一目標市場提供的類似替代品越來越多，市場容易飽合，即使企業對產品進行花樣翻新，依然難以改變這種對市場重復擠占的現象。面對不斷增大的市場競爭壓力，企業的市場定位觀念必須創新，應從傳統的尋找商品用戶轉向追尋企業免受競爭的“知識經營”領域。美國杜邦公司是執世界化學工業牛耳的大企業，在全球65個國家經營業務。最近，杜邦公司宣布面向21世紀的杜邦將放棄成功經營65年的“生產優勢產品、創造美好生活”的企業經營與形象定位戰略，重新將企業發展戰略定位在以可持續發展為核心的創造科學奇跡上，全力向生物科技領域進軍。在開發方法上，利用生物科技與物理學、化學工程科學及資源科技相結合建立科技發展平臺，從而拓展新的產品與材料，以知識密集的方法，盡可能減少對環境的影響，開發出人類生存必須用品。
　　
　　三、市場占有觀念創新：從注重市場份額轉向追尋提高企業主導市場的能力
　　
　　長期以來，企業產品在市場上占有的份額，即產品市場占有率是企業追求的一個重要目標。因為在市場發展相對平穩的時代，市場份額能真切地反映出企業在市場上所處的地位和所擁有的競爭優勢。但到了知識經濟時代，一個企業知識的生產和運用能力對企業競爭優勢的影響卻更為關鍵。因為產品的市場占有量是一時的表現形式，而競爭成敗的決定因素卻是企業主導市場的能力——企業是否具有高新技術及產品主導市場的能力。
　　在主導市場的能力方面，美國企業的表現尤為突出，微軟公司在建立知識型企業中提出“不斷淘汰自己產品”的公司口號和目標，每年均有領先于世界的高新科技產品問世。柯達公司曾實施“站在傳統與未來之間”的技術創新方案，實施開發將相片存入掌上電腦并通過因特網“寄”給朋友的數字成像技術。英特爾、蘋果、微軟等公司合作，發展數字化計算機語言，向全球傳輸。這些都主導了市場，站在了科技創新的前沿。
　　
　　四、競爭觀念創新：從你死我活到共生雙贏
　　
　　在傳統觀念中，企業與企業的競爭是你死我活的。競爭對手是敵人，必須被消滅掉，只有徹底擊敗競爭對手，奪取競爭對手的市場份額，才能視為獲得最后的勝利。在這種觀念指導下，企業為追求營銷上的成功往往不擇手段，不計成本代價，結果不僅使得業內企業關系緊張，而且易導致兩敗俱傷。
　　在知識經濟時代，企業應從這種狹隘的競爭觀念中擺脫出來，重新審視競爭對手對企業的影響，雖然競爭對手的確可能構成威脅，但是合適的競爭對手的存在對企業的發展更為有利。競爭對手可以起到激勵者的作用。邁克爾·波特指出：“擁有一個可存活的競爭對手，給組織內部帶來重要的心理好處。”它有利于企業內部員工團結起來為實現共同的目標而奮斗，競爭對手的存在會刺激企業更加努力地降低成本、改進產品以及跟上技術變革的潮流。施樂公司的成功正是得益于復印機領域強勁競爭對手的出現，正是有著強勁的對手，施樂公司的成功地位不斷改善，公司開發新產品的步伐也明顯加快。
　　不僅如此，競爭對手還能協助企業開發市場。競爭對手不但可以分擔市場開發成本，而且還可以幫助企業技術標準化或合法化。只有一個企業提供某技術時，買方往往不愿意接受其作為標準，并且可能抑制初期購買以待技術變革的進一步發展。當可信的競爭對手也推廣此技術時，不但分擔了企業的市場營銷費用，而且買方采用此技術的顧慮就會大大降低。競爭者采用相同技術可能有利于政府或其他頒布標準組織批準該技術。
　　另外，在激烈競爭的時代，產品的設計周期變得越來越短，而科學技術的突飛猛進，正把產品技術推向高度技術化和復雜化，一項復雜的高技術新產品的完成涉及越來越多的科學技術領域和經過越來越多的生產環節，這是任何企業在短時期內都難以完成的。企業之間進行技術和新產品開發方面的合作，既可將各方的研究與開發的力量集中起來，在形成規模經濟的同時也加速了研究開發的進程，又減少了企業新產品開發失敗所導致的巨大經濟損失。因此，從國際競爭來看，許多著名的老冤家都紛紛聯手合作，如波音公司和歐洲空中客車公司、蘋果公司和IBM公司等。
　　
　　五、人才觀念創新：從注重培養專業人才轉向培養有創造性的復合型人才
　　
　　從市場競爭的角度來考察，企業之間在市場上的競爭，表現為產品的市場力、技術力和經濟力的競爭。如果深入一個層次分析，研究產品的市場力、技術力和經濟力的競爭，實質上就是人才的競爭，人力資源的素質、組織能力和運用能力的競爭。
　　無論是工業經濟時代還是知識經濟時代，人才都是企業最活躍、最重要的資源，只不過不同的經濟時代具有不同的時代特征，在對人才的需要上也有差異。和工業經濟時代相比，在知識經濟時代，所有的工作都要知識化(包括農業、制造業、社會工作)，這要求人們不僅要具有非常高的某一方面的專業知識水平，同時還要具有多方面、多樣化的知識。在管理層，需要既有技術開發又有管理才能的復合型人才帶領企業向更高的知識經營領域邁進。如三九集團就十分重視培養科技型的企業家，特別看重那些既有發明創造又有一定管理素質的知識型人才，對他們實行“五給”，即給權力、給舞臺、給條件、給目標、給榮譽。集團領導對他們“只管目標不管過程”，實行充分放權的“開放式”領導，保證他們充分發揮創造潛能。在一線基層，也需要知識復合型人才。知識經濟下的企業更扁平化，更面向市場，更具有網絡特點，知識復合型人才的作用也更強。企業需要更多的以腦力勞動為主，接受過較多、較高的文化教育，并具有與知識經濟各種“硬件”相對接技能的人員。這樣才能更好地達到信息技術的數據、信息技術處理能力和組織成員的創造、創新能力協同的目標。
　　
　　通過把“程序化”的任務交給技術設備，從而集中時間和精力從事具有創造性和創新精神的、能增加企業價值的活動。更重要的是，這種知識復合型人才，具有敏銳、準確的判斷能力，能及時判斷企業的“最佳方案”是否切合了企業環境的變化，從而調整自己的行為，使獲得更強的競爭力。
　　
　　六、營銷資源觀念創新：從以內部資源創造營銷效益轉向利用內部和外部資源創造營銷效益
　　
　　進入經濟時代，企業競爭更趨激烈，企業已難以在某個行業或產品中獲取經營的超額利潤，市場己進入一個高創新化和商品微利的時期。各種知識和信息資源正成為企業發展最核心的要素，不管這種知識和信息資源是來自企業內部還是外部，只要能為企業所用，就能為企業創造價值，產生營銷效益。在產品創造上，企業應尋求充分利用內外部資源，尋求“知識供應商”來為企業創造最大的價值。美國惠普公司銷售部主管吉姆·麥克唐納說：“我們擁有全部知識產權，我們將全部直接制造勞動委托給別人去做，自己則潛心設計與市場營銷。”
　　利用外部資源，發展“知識供應體系”更能為企業帶來經營效益。企業可以接受市場訂單，快速組織多企業制造，不僅最大限度地減少制造費用支出和資金占用，還充分利用他人廉價勞動和要素投入，將制造中承擔的質量、交貨時間等風險分散和轉移出去，無論是市場經營效益還是內部管理效益都會大大提高。如耐克公司是世界上最大的運動鞋產品經營企業，但公司無一人從事制造生產，其中心工作就是抓設計與銷售。
　　企業可以利用戰略聯盟等形式建立“虛擬企業”以充分享用其他企業的資源。在產品分銷上，企業也可以充分利用中間商的知識資源，拓展市場空間，換取長期的市場與效益。如美國蘋果計算機公司提出建立“商業生態系統”的營銷戰略，把產品和服務的用戶、供應商、中間商和內部員工都視為“顧客”，共同構成企業的“生態系統”，形成群體，相互聯接，相互依存，共享市場利益。美國輝瑞公司、強生公司等提出將經營利潤分成三部分，其中一部分留給中間商和供應商，通過利益共享，實現企業營銷高效益。
　　就目前我國企業的營銷現狀而言，存在一些缺陷：對客戶的結構特征缺乏清晰認識；缺乏主動出擊、搶占資源的意識；過于看重經濟利益，缺乏兼顧利益關系人和社會效益的意識；營銷部門與其他部門之間缺乏溝通協作。中國已加入WTO，我國的企業面臨嚴峻的競爭環境，所以我國的企業一定要全方位地與國際接軌，要重視顧客、關注顧客、服務顧客，要在營銷理念上有一個徹底的轉變。成功的公司將是那些能使他們的營銷理念，與他們的市場地點和市場空間同樣迅速變化的公司。要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須在營銷理念上結合實際進行相應的變革與創新，以適應新形勢的要求，提高核心競爭力，獲得持續的生存和發展能力。
　　
　　參考文獻：
　　1、陳必懷.企業營銷理念和營銷策略的創新[J].決策