高建華：“創業需要點不怕死的精神”

　　
　　2003年，在第三度離開惠普之后，高建華創建了自己的咨詢公司
　　
　　從惠普三進三出
　　
　　從講臺到講臺，高建華的舞臺很小。至今，他也不知道為什么當初北京廣播學院的老師會選擇讓他留校任教。“也許是冥冥之中的一種力量”，1986年，高建華離開了大學，進入惠普公司，開始了長達17年的外企職場生涯。
　　2006年，一本《笑著離開惠普》，詳盡講述了惠普公司是如何在內部開展規范管理，培養職業經理人的“故事”。稱其為“故事”，并不是說其中的內容為虛構，而是書中的主角正是高建華自己。書中他講述了自己是如何“三進三出”惠普，并由此得到了寶貴而豐富的經營、管理經驗。
　　從一名普通的市場部員工到跨國公司在華設立的首位CKO（首席知識官），在40歲那一年，高建華實現了職場的最高一躍。盡管在一年半之后，他離開了惠普，而此后也無人再接任CKO一職。
　　在離開惠普3年之后，《笑著離開惠普》出爐。一個“笑”字，不僅將高建華與惠普一貫的融洽關系精妙地點出，也展示出他自己的人生態度。“任何時間我都給自己留三條道路。我先走其中一條，但是我還有另外兩條可以選。”高建華說，“不要給自己太大的壓力。”
　　現在，高建華在自己創立的咨詢公司中一邊繼續講課，一邊尋找合作伙伴。他希望有朝一日能尋覓到合適的企業，與他們建立長期的合作關系。
　　“知識管理將是制約中國企業下一步發展的‘瓶頸’。”高建華認為，過去對于中國的企業而言，“瓶頸”是缺乏資金，而在獲取了足夠的有形資產后，中國企業最缺乏的就將是知識管理者。
　　高建華在等待那一天的到來。那時，他的舞臺會很大。
　　
　　注定的“布道者”
　　
　　1978年，作為恢復高考后的第一批理科生，高建華被北京廣播學院的無線電專業錄取。畢業后，本想去電視臺的他，卻最終被老師挑中，直接留校任教。
　　“剛上講臺的時候，也挺害怕的。”高建華說，第一次試講時，由于緊張，本來一節課是45分鐘，他一口氣30多分鐘就給講完了，只好宣布下課。“現在講課，我都不用表。心里估算的時間誤差不會超過5分鐘。”高建華說，做老師這幾年對他的影響很大，鍛練了邏輯思維能力，知道如何把一件事情清晰地表達出來。
　　然而，每周僅有6節課的生活讓高建華覺得“工作太清閑了，有點浪費青春”。他開始自學外語。這時候，另一扇門正在悄悄向他打開。
　　一天，他無意中在報紙上看到了一家外事機構的招聘廣告。他決定去試一下，“實際上就是想檢驗一下自己的外語水平”。高建華說，這是他當時的目的。由于口語能力太差，雖通過了筆試但在第一次面試中就被淘汰。自尊心受到打擊的高建華回去就開始猛練英語聽說，等到后來再去參加惠普公司的考試時，終于打開了惠普之門。
　　
　　1986年3月，高建華辭去了母校的工作，正式成為一名外企員工。
　　從此，高建華開始在惠普接受一系列的職業培訓。“每參加一個培訓，就給一個結業證書。我一共接受了四、五十項的培訓。”高建華指著自己辦公室的墻壁說。
　　那上面掛滿了他自入職惠普后，拿到的各種結業證。從new employment orientation、working at CHP到satisfying our customers、selling at CHP......
　　一張張結業證書，不僅僅是高建華在惠普的成長記錄，更見證了一家跨國公司是如何對員工進行系統化、規范化的培訓的。
　　入職兩年后，高建華成了“老員工”。他開始被要求“帶徒弟”——不僅自己能做，還要會去教別人。同時，他也開始接受一些最簡單的管理方面的培訓。“這實際上是為你將來做管理者打基礎。”高建華說，在做經理前他們都要接受新經理的培訓，開始“從運動員向教練的轉換”。
　　此后，他一邊在不斷接受惠普的項目培訓，同時又承擔著為其他內部員工授課的任務。
　　1997年，他遇到了一個“對外”的講課機會。當時，國家經貿委對管轄下的1000家國有企業的老總進行干部培訓，即所謂的“千戶班”。惠普公司受邀為這些國有企業的老總們講授“實戰課”。
　　時任惠普公司市場總監的高建華，負責市場營銷這一課。“本來我們只是作為‘調劑’，在這門課即將結束的最后半天給他們講一下實戰。”令高建華沒想到的是，那些老總的眼睛立刻睜大了。“因為受歡迎，我們的課就從半天增加到了一天。而且還會根據他們的反饋，不斷修改、增加內容。”
　　盡管第一次上課，臺下的國企老總們不超過50人。但就是在這之后，一傳十、十傳百。“從那以后，就不斷有人來找我。”高建華說。就這樣，高建華“算是偶然地開始了這種職業的培訓生涯”。
　　1997年初，還是伊利高管的牛根生在北京聽完高建華的課后，覺得高所講的內容正是當時伊利最為缺少的。回到內蒙古后，牛根生就將這件事情告訴了鄭俊懷。隨后，鄭帶領4名伊利的高管來到北京。再聽過高建華的課，課后就決定，邀請高建華為他們公司做一個中層以上干部的培訓，之后又為其奶粉事業部做了一個5年的戰略規劃。
　　“那是我在惠普之外做的第一個咨詢項目。”高建華說，之前他都是在惠普內部做戰略，盡管乳業與惠普所在的IT業是兩個完全不相關的行業，但當高建華試著把惠普的一套工具拿過來給伊利做戰略時發現，同樣好用。
　　此后，他又受萬科等公司的邀請，開始了他的職業講課生涯。“除去過年過節、公司活動以及需要出差的時間，一年能講差不多二、三十場。”
　　在惠普，員工是可以從事第二職業的，當然，其前提是不影響對公司的忠誠、不能幫助競爭對手、也不能影響正常工作。
　　因此，在2001年1月，高建華第三度加盟惠普時，他提出的條件之一就是允許自己在外面講課。當時他給了惠普兩個選擇：一個是不反對，一個是支持。最后，惠普在“支持”那一欄畫了勾。
　　“從2001年的下半年，我就開始比較大規模地講課了。”從那以后，高建華基本是一周上一次課。“直到2003年我離開惠普，持續了近兩年的時間。”
　　
　　知識管理者
　　
　　“我現在做的這些咨詢項目，很多公司的老板都是在7、8年前聽過我的課、看過我寫的書。”高建華說。
　　1996年夏天，惠普在中國成立了一個新的分部，集研發、生產、全球市場營銷于一身，這是很多外企公司即使到今天都沒有的。已經跳槽到蘋果電腦任市場總監2年的高建華再度被惠普“邀請”回公司。此前，高建華更多接觸到的是市場營銷的“前端”——市場宣傳和渠道支持，而這一次，他有了一個學習市場營銷的“后端”——產品市場的機會。
　　“我覺得那4年非常值得，正因為有了那4年的工作經驗，我后來在外面講課才有底氣。否則你只會講如何賣東西，卻不知道產品是怎么出來的，如何進行產品創新。”高建華說，“市場營銷真正的核心功夫是在‘后端’，而不是‘前端’。因為如何定義產品，如何定價、如何進行差異化定位，所有這些都是在‘后端’做的。”
　　正是有了這些在惠普點滴積累起來的實戰經驗，以及不斷的充電學習，高建華逐漸摸索出一套成型的“工具”。
　　現在，高建華每年都為三、四家企業做咨詢，進行戰略設計。從照明、摩托車到啤酒、家具、服裝等已有20余家。“我給他們做戰略是有一套‘模版’的。我提問題，他們回答。幾番碰撞下來，我最終為他們整理出一套屬于這家企業的戰略。”高建華認為，其實很多中國企業對各個單獨的問題都是思考過的，例如資金、人才等，但是他們的問題就在于不知道如何“串”起這條線。
　　在這樣一個過程中，高建華自己的能力也得到了提升。“其實我現在無論是營銷還是管理領域的很多知識，都是學生給我的。”高建華稱，如果他只呆在外企，“很多問題是搞不清楚的。因為不會有人問你問題，你的思路也不會這么開闊。教跟學是一對的。”
　　2001年，高建華在40歲那一年接到了一個全新的職位——“CKO”，其新不僅僅是對惠普中國，也是對所有的在華企業。
　　“當初惠普兼并康柏后，之所以會讓我做中國區的整合工作，就是因為整合工作中最重要的就是留住知識。把人留下的同時，要讓他們愿意把自己的知識拿出來。”然而，就在完成了對康柏的兼并后，惠普總部對中國區的整個架構進行了調整。知識管理被迫暫時停滯。
　　“直到今天，我也認為孫振耀在這件事情上很有眼光。其實如果這個事情能做好，對于惠普、對于中國都是一件很好的事情。”高建華表示，當時惠普走的太超前了，但他“喜歡做這種超前的事情。”
　　在擔任CKO期間，高建華曾在北京大學光華管理學院的一次演講中說：“今天你們可能覺得作市場營銷比做知識營銷要風光，但是我相信，10年后，就會都倒過來。”現在，三、四年已經過去。“我還在等待。”高建華說，他相信過不了幾年，在中國這個事情會被企業提到議事日程上來。他認為，目前世界經濟正在從工業經濟向知識經濟轉型。未來，中國的企業也將面臨轉型——從中國制造到中國創造。企業的管理重心也將從以管理“藍領”為主轉為以管理“白領”為主。“這個時候，知識管理的價值就會體現出來，”高建華說。
　　
　　正在創業
　　
　　2003年，在第三度離開惠普之后，高建華創建了自己的咨詢公司。“其實創業很難，我自己出來干后深有體會。尤其是像我們這些已經受到過專業訓練的人，受的訓練越多，顧忌就越多。”高建華說，“創業需要點不怕死的精神。”
　　離開惠普時，孫振耀給高建華留言，稱他是“knowledge worker的楷模”。而在做咨詢的過程中，高建華也體會到了做一個“布道者”的愉快。當然，一向習慣于給自己留三條路的他也在給自己尋找下一個機會——哪些企業是值得將來開展合作的。
　　“這種合作，要么是以股東的方式出現，要么是以顧問的方式出現。這樣的話，我覺得活得才比較自在。”高建華說。