春秋航空：一半是賺的，一半是省的

　　
　　春秋航空的“吃苦風格”似乎已經形成了一種公司文化。每次外出辦事，從領導到下面，都會蹦著一根省錢的弦，“說到底，我們是根據自己的特點來做事情，我們節約的每一項都是在降低企業的成本。
　　
　　王正華受邀去英國航空訪問，同行的員工建議他著裝講究一些，免得丟臉，作為春秋航空的創始人王正華則滿不在乎：“丟什么臉？”還堅持和同行的人員一起乘地鐵前往。
　　據說，英國航空CEO對這位廉價航空公司的中國同行肅然起敬，計劃1個小時的會談整整進行了3個小時。
　　“能吃能睡就夠了，錢呢，一半是賺的，一半是省下來的。”王正華如是說。
　　一擲數億元買飛機的王正華在生活中的“小氣”作風盡管人盡皆知，然而有時卻極為慷慨。從2005年7月份春秋航空開航以來，其平均票價低于同航線其他航空公司的36%，幾乎等于向市場讓利2億元。
　　2006年11月30日，一直倡導“讓普通大眾都坐得起飛機”的王正華推出濟南往返上海的航班推出了一元機票，一時間業界震驚并引起關注和爭議。
　　其實，最讓業界側目的是2006年年底，開航短短一年、只有3架飛機的春秋航空在燃油漲價、國有航空公司紛紛虧損的形勢下，居然交出了盈利數千萬元的報告。而且在民航總局公布的總評排名中，春秋航空超越國航、南航等老大哥排名第一。
　　“報告已經出來了，現在正在進行審計階段。既不是八月份說的一千萬，也不是三月份的時候說的兩千萬。現在可能將近三千萬，一架飛機將近一千萬的利潤，”王正華對《中國新時代》說。
　　讓王正華得意的是，春秋航空的好成績使得很多投資銀行蜂擁而至，“有的干脆說，我一家通吃。”但對于未來的春秋航空能否成為中國的“西南航空”的疑問，62歲的王正華堅定地說：“我們會將低票價進行到底。”
　　
　　吃苦成了公司文化
　　
　　說起低成本航空，鼎鼎有名的是成立于1971年的美國西南航空公司，被譽為低成本航空公司的鼻祖。2001年，亞洲第一家低成本航空公司——馬來西亞的亞洲航空公司成立。作為日益融入世界的大國，中國低成本航空業的市場潛力巨大。
　　春秋航空為國內的民營的民航企業，一直采取低價策略，仿效國外廉價航空的做法，推出特價機票吸引客源。春秋航空曾相繼推出過99元、199元、299元特價機票。目前，99元超低票已占春秋航空總票價的15%—25%，平均票價也比行業價低36%。
　　“我們不是價格低的問題，價格低是因為我們降低了很多成本，”王正華說。
　　在王正化看來，春秋航空是希望通過全面推進，來達到目標成績。“安全、低價、準點、方便、便捷、溫馨”是春秋航空的特點。無論哪方面，都應該把目標做成最好的。
　　而對于低票價的前景，王正華信心十足“低票價一定會繼續發展下去，而且低票價的空間還是非常大。”
　　確實，選擇乘坐春秋航空的客源，和其他航空公司的客源是不一樣的。春秋航空現在的基本對象是三種對象“自掏腰包的、年輕的白領、游客”。
　　目前，盡管春秋航空只有三架航班，選擇范圍有限，再加上不提供餐食，旅客免費行李額為15公斤等限制，但春秋航空的“空中演講服務、跪蹲式服務、挎籃銷售服務、客艙健身操等”獨具特色的服務項目，正逐步沖擊著國人的航空消費觀念。
　　
　　更重要的是，“春秋航空”可持續、低成本運營的要求，不僅給民航企業現有經營模式提出挑戰，還給政府主管部門管理模式提出改革要求。
　　“如果說，別人也跟著我，被我拉下來了，那就說明他們的定位有問題了，我們能吃的苦是其他公司所做不到的。”王正化說。
　　春秋航空的“吃苦風格”似乎已經形成了一種公司文化。每次外出辦事，從領導到下面，都會蹦著一根省錢的弦，“說到底，我們是根據自己的特點來做事情，我們節約的每一項都是在降低企業的成本。”王正華說。
　　但春秋航空所堅持的廉價策略仍然被同行所質疑。中國內地首家民營航空公司奧凱航空總裁劉捷音“潑了些冷水”，甚至表示中國低成本航空市場至少需要5年以上才可能成熟，目前還沒有條件搞低成本航空。
　　1998年時就開始搞包機的王正華顯然不同意這樣的說法，因為實際上，春秋航空在5年前就已經做了雛形。
　　在王正華看來，當市場有這個需求的時候，商家應該去順應市場的需求。春秋航空的利益就在于實現民眾的利益和愿望的過程之中，“用過去的老話就是有條件要上，沒有條件創造條件也要上。”
　　
　　一架飛機賺一千萬
　　
　　很多民航業內專家認為，一個航空公司擁有二十架以上飛機的規模才可能實現贏利，而春秋航空只有三架飛機，不具贏利條件的時候。
　　實際上，春秋航空公司自2005年7月18日首航以來。截止2006年6月底共安全飛行7688小時，輸送旅客69.87萬人次，航班正常率82%，平均客座率95%，顧客服務滿意率97%。在航油飆升的情況下，春秋航空以三架飛機的運營，在2006年1－8月獲得盈利。
　　據統計，春秋航空開航一年以來，總平均票價為3