重塑企業的經營

　　當我拿到機械工業出版社給我的《營銷想象力》這本書稿的時候，內心的震動是無法形容的，一是因為作者西奧多·里維特曾經給予我無法形容的影響；二是因為能在紀念作者的時刻里得到仔細研讀他的書的機會。
　　確切地講，這不是一本寫給營銷人員看的書，這是一本給企業最高決策層和經理人看的書，如果不能深刻理解這本書所提出的觀點，在這樣一個不確定性成為常態的世界里，企業很快就會陷入泥潭不能自拔。
　　在經歷了接近30年的高速成長，中國大部分有著超過20年歷史的公司開始選入一種稱之為“增長陷阱”的階段，一方面市場還是在不斷進步，另一方面企業卻越來越要面對更多的困難：人力資源的發展瓶頸、靈活的戰略、不確定的市場營銷、變化神速的技術等等，人們開始質疑一切管理的努力能給企業作出多少貢獻？
　　就其本質而言，企業應當貼近顧客，作為企業就應該去滿足顧客的需求，但是越來越多的企業讓我感受到的是脫離了經營的現實，過于熱衷于競爭游戲，而不是從事圍繞顧客需求去展開日常工作。在近30年間，我們的企業絕大多數領域都經歷了巨大的變化：制造活動實施了全面質量管理，成本在大幅下降，供應活動正努力向即時管理方向過渡，信息技術的運用使得企業內部大量的文字工作被替代，管理人員的數量也在減少等等，但是，我最為驚訝的是在這一切努力的背后，對于顧客所做的努力并沒有太大的改變，確切地說，就是企業的經營沒有什么改變，人們在營銷上的努力并不明顯。
　　但是，正如西奧多·里維特所言：“企業的目的就是吸引并且留住顧客。如果不能吸引一定比例有購買能力的顧客，企業就不可能存續。顧客為了解決自己的問題，總是有許許多多的選擇，而他們購買的其實不是產品，而是用來解決問題的方案。企業只有不懈努力，幫助顧客更好地解決問題，也就是為他們提供更加出色的功能、更高的價值和更加便利的服務，才有可能生存和繁榮。”
　　事實上，無論是在幕后默默無聞的工作還是直接面對大眾，對于企業家來說，迅速樹立產品形象和制定適宜的營銷戰略，以確立產品的市場地位非常重要。星巴克公司的首席執行官霍德華·舒爾茨對于如何在一個成熟的行業創立一個名牌有著獨到的見解：它不是靠炫目的廣告，而是致力于讓員工對香濃的咖啡產生一種狂熱，從而影響顧客的消費行為。肯德基的創始人科洛內爾·桑得斯采取了不同的策略：他樹立具有親和力的個人形象，親身推廣產品。2006年LG的“巧克力”手機，讓嗅覺融入到通訊產品中。雖然對于如何銷售自己的產品每一個人有著自己獨到的方法，但是關鍵是要找到一種最合適的方法。
　　如何尋找最合適的方法，《營銷想象力》給了我們很好的思考角度，西奧多·里維特提醒我們：“管理者最擔心的不確定性往往來自于市場，無論他們是處在美國、蘇聯，還是在阿聯酋，或者聯合勸募會。市場是顯然存在的，而且誰都無法逃避它。所有商業機構的命運，最終都是在市場冷酷無情的運轉中所決定的。”我們來看看今天的市場到底發生了什么樣的改變呢？
　　我曾經以自己的角度把企業的經營分為四種方式：第一種是薄利多銷型；第二種是品牌型；第三種是服務型；第四種是個性化滿足型。這樣的分法不見得正確，但是可以讓我表達我所要表達的想法。如果經營是有四種形態，那么我們的企業僅僅是停留在第一種形態中，也就是僅僅做到了薄利多銷而已。換句話說，中國的企業是成長于“大量營銷”的時代，企業的主要任務就是說服消費者接納公司提供的產品。薄利多銷的邏輯是一種大量生產的邏輯——企業的產量越高，單位產品的成本越低，因而盈利能力和競爭力就越強。但是我們都很清楚這個邏輯今天遇到了挑戰：
　　1. 產品生命周期縮短。每一年都會涌現出15000種以上的新產品或者新型號，其中超過90％的新產品的生存都不會超過12個月。
　　2. 敵對與高傲。企業大多數的活動并沒有真正圍繞顧客展開，雖然顧客導向是企業今天最常使用的一個說法，但也僅僅是一個時髦的口號而已。很多企業并沒有真的看得起顧客，他們總是試圖操作顧客，這可以從許多廣告中的語氣感受到，也可以從購買的現實過程中體會到。
　　3. 關心的是實質而不是形式。很多企業的主要興趣是在于為自己的產品或者服務創造某種形象，但是卻沒有多少企業真的下功夫確保產品或者服務是與顧客期望的形象相符。所以對于顧客而言，他們更關心實質而不是形式，企業產品或服務能給顧客帶來的實際價值才是顧客給予企業的評價，在此基礎上才會有企業形象。
　　以上僅僅是企業所面對的一部分挑戰，但是即便是這樣，我們的企業如果不作改變，企業的發展就會停滯。
　　盡管我們以薄利多銷的形態走過了近30年，也取得了令人矚目的成就，但是我們還是需要明確的知道，顧客時代已經開始。我不清楚接下來會有什么樣新的概念，但是企業為了應對面臨的挑戰，并在未來的時代扮演好應有的角色，如今的企業需要表現出來的一系列新的特征，就是更好地理解顧客的需求，更好地提供真正的價值。其實早在1960年西奧多·里維特在其影響深遠的《營銷近視癥》中就提出“顧客導向”的概念。西奧多·里維特認為，許多大量生產的組織錯誤地采取了“產品導向”而不是“顧客導向”，為此他寫了這篇文章。文章傳達的關鍵信息之一是，如果企業從提供大量制造的產品的做法轉向滿足顧客的真正需求，那么企業進入市場的方向就應該有重大的改變。正是如此，因為顧客時代的到來，企業需要做重大的改變，不能再以以往的成功經驗來面對這個全新的時代，更加不能沿用企業原有的定位，很多習慣性的做法，都需要以顧客導向做全面的調整。
　　首先，企業需要明確營銷是全員而非營銷人員的工作，“事實上，市場營銷是公司內所有人的事情，每一個人最好都對它有所了解，不管這個人離營銷職能有多么遙遠，是一個研發人員，還是一個電話接線員。”接著，企業需要對變化的市場有足夠的認識和準備，“如果僅僅依靠自己的創造，或者完全依賴自己在行業里的領導地位，那么沒有哪個企業能夠生存下來。這是一個競爭激烈的世界，競爭者們都渴望得勝。這些競爭者當中總有那么一些，在創造新事物的某些方面領先于所有其他企業。因此，一家公司在努力成為領導者和創新者的同時，也必須付出同樣艱辛的努力，系統地向其他競爭者學習。”更為重要的是需要向顧客學習，無論是客戶關系管理還是服務的工業化，甚至于差異化以及產品的生命周期的駕馭，西奧多·里維特都給予了獨到的分析以及運用的方法。
　　企業真的能與時代同步嗎？回答是：企業必須與時代同步，進入21世紀，有部分企業意識到這個時代的變化，開始調整自己的方向和定位，有些企業開始了“客戶經理”的努力，開始構建與顧客更緊密的關系，圍繞關鍵顧客群展開顧客關系管理等，更有成功的企業運用對于顧客細分需求的創新，開始了超越同行，引領變化的成長。但是對于大多數企業來說，并沒有真正做到更深入更貼近地了解顧客，他們還在沿用過去對于顧客的定義，簡單地以地域、年齡來劃分或者以購買規模來劃分。這些企業所面臨的根本問題是并不了解顧客到底需要什么，西奧多·里維特指出：“企業首先必須了解顧客心中的‘更好’是什么。為了弄清這一點，然后弄清有哪些工作應當完成，并以高超的智慧、熱忱滿懷去完成那些工作，我們就必須擁有想象力。”
　　在西奧多·里維特看來，“如果不能發揮營銷想象力，不發揮熱情的神奇力量，現代營銷科學和深度分析都只會是百無一用。世人總是希望找到一些簡便的方法和精細的計劃，來解決他們碰到的問題。現在管理者也加入了這個行列。他們這樣做是可以理解的。但是，這個世界到處都是虎視眈眈的競爭對手，這些對手在不停地發明新產品、尋找提供這些新產品的新方法，以此繞過那些根深蒂固的舊事物，遠遠地跑到前面——那就是拜他們的想象力所賜。所以，即使是那些根基深厚的企業，也必須發揮自己的想象力。要知道，正是他們的想象力，還有他們的前輩們的事業心，把他們帶到了現在這個位置。”我非常認同這個觀點，事實上每一個走在同行前面的成功的企業，都是在滿足顧客需求中充分發揮想象力，給顧客以全新的感受和幫助，也正是這些企業能夠做到這一點，讓顧客感受到“物超所值”，顧客才不斷的與企業互動從而使得這個企業能夠走在行業的前端。經歷過市場變化洗禮的企業，會認識到全世界的商業慣例都面臨著同一種情況：商業慣例中的很多假設，只要有想象力和膽識，并且堅持不懈地發起攻擊，它們就會轟然倒塌。成功的企業總是能夠運用想象力，去抓住市場邊界不斷消融甚至消失所帶來的大好機會。花旗銀行對于金融產品的想象力開啟了金融創新的新時代；宜家家具的想象力使得家具和家居的個性化得以實現；阿里巴巴對于互聯網的想象力讓天下沒有難做的生意；分眾傳媒對于樓宇的想象力讓廣告變換了新的展示力量。西奧多·里維特對于“營銷想象力”的界定和闡述給予我們一個更為寬廣的視角，也給了我們一個可以努力的方向，如果我們切實的理解和具備營銷想象力，對于顧客真實的理解加上可實現能力，企業就一定能夠與時代同步。
　　“未來幾乎肯定是一個新的未來。通信、旅行和運輸的平民化，讓我們的各種習慣都變得接近，而決定我們的行為和消費的正是我們的這些習慣。從大體上看，各地的這些習慣都會越來越相似。抗拒或者抵制這些習慣在商業上的含義，就是重蹈一些傲慢的老公司的覆轍——這些公司躺在商業世界的墳墓中，無人識得或者已被人徹底遺忘。”這是西奧多·里維特說的一段話，我借此來作為自己的結束語，也正如西奧多·里維特本人在序中寫的一樣：“我希望，讀者能從本書中發現許多可以立即付諸實踐的東西。但是，我更加希望讀者的認知系統可以因此得到些許提高，他們的營銷想象力會得到極大的激發，從而在實際工作中取得更大的成效。”
　　
　　作者為華南理工大學教授、博士生導師