證券公司如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

　　由于體制原因，中國(guó)目前大部分的證券公司還不能實(shí)行合伙人制度，所以只能在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行一些常規(guī)的調(diào)整，而不可能在治理結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)突破，更不要匆忙地跨過(guò)合伙制這個(gè)階段
　　
　　企業(yè)要想在當(dāng)今的信息時(shí)代的社會(huì)變革和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中立于不敗之地，成為學(xué)習(xí)型的企業(yè)組織是個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。也就是說(shuō)，每個(gè)企業(yè)必須具有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快更好的能力，才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)。
　　證券公司屬于知識(shí)密集、資本密集型行業(yè)，加之業(yè)務(wù)種類繁多，需要非常多樣化的知識(shí)人才和管理人才，通過(guò)不斷創(chuàng)新才能使得企業(yè)在激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是證券公司提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路。
　　現(xiàn)代投資銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)成為一個(gè)科技含量高的行業(yè)，幾乎所有業(yè)務(wù)都需要較高的科學(xué)技術(shù)和文化知識(shí)。比如證券公司的證券發(fā)行業(yè)務(wù)、證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資咨詢業(yè)務(wù)等到電腦、現(xiàn)代通訊等科技設(shè)備的操作，都需要一定的科學(xué)知識(shí)，沒有一定的科學(xué)知識(shí)，證券公司的業(yè)務(wù)就很難開展。
　　隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)對(duì)證券公司的服務(wù)提出了更多更高的要求，要求證券公司提供更多的金融產(chǎn)品和更好的服務(wù)，去滿足顧客的需要，這就要求證券公司不斷開發(fā)新的金融產(chǎn)品。而要開發(fā)新的金融產(chǎn)品，既需要有相關(guān)的金融知識(shí)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)知識(shí)，又需要有較高的科學(xué)技術(shù)水平，還需要有創(chuàng)新的能力。這些都需要在不斷學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上才能具備。
　　值得注意的是，投資銀行之間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)象是客戶，是市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)的目的是利潤(rùn)。過(guò)去證券公司爭(zhēng)奪業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)主要是靠關(guān)系（如在證券的發(fā)行業(yè)務(wù)上），靠熱情服務(wù)、禮貌待客（如在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)中）。但是在現(xiàn)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中主要靠的是提高科技水平，提高服務(wù)的知識(shí)含量，提高服務(wù)的價(jià)值含量，同時(shí)還要靠拓展服務(wù)項(xiàng)目，并在這些方面能夠超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣才能贏得客戶、占領(lǐng)市場(chǎng)。
　　近一二十年來(lái)，世界金融形勢(shì)更加動(dòng)蕩復(fù)雜，未來(lái)的不可預(yù)知性，環(huán)境的不確定性，技術(shù)的日新月異，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，都使得證券公司業(yè)務(wù)面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)。
　　因此，證券公司所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了極大變化的時(shí)候，證券公司經(jīng)營(yíng)管理者駕馭變革的能力，決定著證券公司的前途和命運(yùn)。而這種能力的大小往往會(huì)反映在證券公司的經(jīng)營(yíng)者是隨大流、步人后塵、照葫蘆畫瓢，還是獨(dú)辟蹊徑、開創(chuàng)新路，而這種能力又取決于經(jīng)營(yíng)管理者的自身素質(zhì)，只有素質(zhì)高才能做出正確的明智選擇，而提高素質(zhì)就需要靠學(xué)習(xí)。
　　學(xué)習(xí)型組織主要具有如下特點(diǎn)：
　　有一個(gè)共同的愿景，使不同個(gè)性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)；
　　扁平的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，即從最上面的決策層到嘴下面的操作層，中間相隔層次極少；
　　自主管理，這是使組織成員邊工作邊學(xué)習(xí)，并使工作會(huì)學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法。
　　經(jīng)過(guò)西方眾多企業(yè)的實(shí)踐表明，這種管理理念能使企業(yè)組織在現(xiàn)代創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)和快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中有著更強(qiáng)的生命力；能使管理者胸懷遠(yuǎn)大，在工作中充滿活力并具有創(chuàng)造精神；能使員工勤奮工作而又精神愉快和健康；從而使企業(yè)能在競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)浪中長(zhǎng)期穩(wěn)定地高速發(fā)展。
　　高盛的企業(yè)模式
　　創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織需要從組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效管理、員工培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等多角度綜合考慮，甚至包括企業(yè)戰(zhàn)略和文化，也是我們必須要考慮的因素。
　　傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動(dòng)，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動(dòng)思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。
　　高盛公司現(xiàn)為美國(guó)的四大券商之一，并于美林及摩根斯坦利并列三大投資銀行。高盛公司從創(chuàng)業(yè)實(shí)施合伙制到上市，業(yè)務(wù)從最初的投資銀行，展到交易商及自營(yíng)商，高盛公司的成功在商界是有目共睹的，但是高盛是如何通過(guò)管理及財(cái)務(wù)的運(yùn)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)這一成就的？
　　高盛公司在上市之前實(shí)行的是合伙制：
　　
　　圖1：合伙制架構(gòu)及組織決策系統(tǒng)
　　在高盛的發(fā)展過(guò)程中先后成立了管理委員會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)，這主要是為決策的有效及排除部門利益而設(shè)立的。除此以外，為了協(xié)調(diào)各部門的利益關(guān)系又成立運(yùn)營(yíng)委員會(huì)等。
　　高盛的日常業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)為了能夠適應(yīng)投行業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和保持高效率和有效的創(chuàng)新，其日常管理的組織結(jié)構(gòu)高度扁平化。
　　
　　合伙人的雙重職能：直接與客戶交流，為客戶服務(wù)；開拓新業(yè)務(wù)，培養(yǎng)人才，組織為客戶服務(wù)。特別指出的是高盛沒有一般公司的全職職業(yè)經(jīng)理人（所謂管理者）。
　　高盛公司在上市后，其組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化——在美國(guó)三大投資銀行中，除美林和大摩實(shí)行金融證券集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式外，高盛實(shí)行的是事業(yè)部制管理體制。在高盛的管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)之下，設(shè)有權(quán)益部、投資銀行部、商人銀行部、投資管理部、固定收益貨幣商品部、全球投資研究部、技術(shù)部等十幾個(gè)業(yè)務(wù)部。事業(yè)部制并未制約高盛成為美國(guó)三大投資銀行之一。這對(duì)于我們的啟示在于，對(duì)于證券公司采取何種組織結(jié)構(gòu)形式，完全是證券公司自身選擇的結(jié)果。
　　表面看，美國(guó)投資銀行的軌跡是從合伙制企業(yè)轉(zhuǎn)到公眾公司，但其原因并不是合伙制有什么不好，而是因?yàn)槿找鏀U(kuò)大的全球業(yè)務(wù)和金融“混業(yè)”使得在人數(shù)規(guī)模上受限的合伙制企業(yè)必須做出公眾化選擇。
　　但即使是高盛這樣的公司上市之后，它仍保留著合伙制的一些特點(diǎn)，例如合伙人仍然持有公司大量股份、并依據(jù)自己積累的客戶資源繼續(xù)給公司服務(wù)等，最關(guān)鍵的，其實(shí)是高盛這樣的企業(yè)保留了一百多年來(lái)形成的企業(yè)文化和精簡(jiǎn)高效的組織結(jié)構(gòu)。
　　
　　矩陣式結(jié)構(gòu)整合
　　
　　
　　以下是筆者在參與國(guó)內(nèi)一家大型創(chuàng)新類券商的人力資源改革項(xiàng)目中投行部門的調(diào)整示例：
　　原組織結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題：
　　1、職數(shù)量太多。由于投行部門業(yè)務(wù)的性質(zhì)的需要較多的保薦人，所以為了吸引和保留他們公司采用了增加副職的辦法。
　　2、門設(shè)置重疊。由于副職的增加，造成融資部門被人為拆分成多個(gè)，造成部門之間資源調(diào)配難度增加，效率降低。
　　3、投行項(xiàng)目分為承攬、承做兩個(gè)階段，兩個(gè)階段特點(diǎn)不同應(yīng)該按照其特點(diǎn)將融資部拆分為客戶關(guān)系管理部和投資銀行部，分別完成承攬和承做相關(guān)職能。而且為了能夠讓基層管理者擁有較多的決策權(quán)限，我們建議采用矩陣式結(jié)構(gòu)對(duì)這兩個(gè)部門進(jìn)行整合。
　　4、成立統(tǒng)一的融資部門還不能完全適應(yīng)學(xué)習(xí)型組織需要在基層進(jìn)行充分授權(quán)的特點(diǎn)，所以有必要成立一個(gè)以行業(yè)研究為使命的部門，但這個(gè)部門還要與業(yè)務(wù)承攬部門進(jìn)行有效的整合，兼顧客戶需求和行業(yè)研究的多層次需要。
　　
　　新組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：
　　1、 減少了副職使得組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，降低了管理復(fù)雜度提升了效率；
　　2、 按照專業(yè)化的原則對(duì)投資銀行的承攬、承做進(jìn)行更加專業(yè)的分工，專業(yè)化的分工帶來(lái)的是行業(yè)研究和區(qū)域性客戶管理的高效；
　　3、 矩陣式的組織結(jié)構(gòu)可以在專業(yè)化的基礎(chǔ)上形成有效的合作和互補(bǔ)，專業(yè)化的行業(yè)研究能夠?yàn)榱己玫目蛻舴?wù)奠定基礎(chǔ)，良好的客戶服務(wù)反過(guò)來(lái)增加客戶信息的收集促進(jìn)行業(yè)研究更加貼近用戶需求。
　　總之，與國(guó)外相比，中國(guó)投行業(yè)起步很晚，在經(jīng)驗(yàn)積累上與國(guó)外相差了100多年歷史。但在信用并不具備的背景下，中國(guó)投行卻早早建立了有限責(zé)任制度和股份有限制度，從形式看是過(guò)于超前的，因?yàn)閺膰?guó)外投行發(fā)展看從合伙人制度向有限責(zé)任、公眾公司的過(guò)渡，是整個(gè)行業(yè)發(fā)展所不可缺少的過(guò)程，并順應(yīng)了歷史背景的需要。
　　由于體制的原因，中國(guó)目前大部分的證券公司還不能實(shí)行合伙人制度，所以只能在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行一些常規(guī)的調(diào)整，而不可能在治理結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)突破，更不要匆忙地跨過(guò)合伙制這個(gè)階段。