鄧鋒“天使”愛人

　　在自家的車庫中醞釀創業；從天使投資人那里獲得第一筆風險投資；依靠“破壞性技術”，將行業競爭的門檻一下提高了一個數量級，令眾多對手望塵莫及……鄧鋒擁有一個典型硅谷人的一切特質
　　
　　硅谷就是這樣一個不同尋常的地方：它把一個原本只將目光鎖定在中關村的工科生，變成了一個敢于在硅谷冒險求生的創業者。
　　為了創業，鄧鋒不惜辭去在英特爾的工作——他放棄的不僅是一個“金飯碗”，還有英特爾一路飆升的股票——當時，鄧鋒已經在英特爾工作了４年多，而按照英特爾的慣例，工作滿５年的員工就能獲得大把股票和期權。從鄧鋒進入英特爾到離開時，其股價已從60多美元飛漲到了390多美元。“我在最后一年離開，等于100多萬美元就這么打水漂了。”今天說起這件事，鄧鋒臉上依然掛著淡淡的笑容。
　　2001年12月11日，鄧鋒創辦的NetScreen公司在納斯達克掛牌。它是“9.11”事件后第一家在美國股市上市的高科技類企業。起初，鄧鋒和他的創業伙伴也曾猶豫，在美國投資者和消費者信心被嚴重打擊的情況下，他們是否還應逆市而上？最終，他們的“冒險”之舉博得了市場的熱烈回應——所有華爾街投資人的眼光都集中在了NetScreen身上，其良好的業績得到了投資人的認可，上市當天，NetScreen的市值就高達24億美元。
　　但是，鄧鋒的硅谷故事還沒有結束。2004年，他以40億美元將NetScreen出售給全球第二大網絡設備制造商、美國的Juniper公司。
　　當鄧鋒在NetScreen的歷史使命結束時，他做出了一個全新的選擇：回中國創立一家風險投資公司——“北極光”。
　　
　　曾經受益于天使投資人的鄧鋒，這次要自己做“天使”了。“我是一個比較敢冒險的人，”身為北極光投資顧問有限公司創始合伙人的鄧鋒這樣評價自己。
　　從硅谷回到中國，鄧鋒用了整整16年的時間。回想在硅谷的一路打拼，鄧鋒感嘆自己到目前為止還比較運氣，因為在每次冒險之后，發展得都還算順利。
　　哪個創業的人不要冒風險呢？利弊權衡，會在關鍵時刻左右一個人的判斷，鄧鋒也不例外：“當自己要做任何決定的時候，就需要先丟掉些東西，但不要只看這點，要往前看。不要被歷史的包袱拴住，使自己不能前進，該往前走的時候就要往前走。”
　　
　　被“天使”選中
　　
　　1987年，鄧鋒在清華大學電子工程系攻讀碩士研究生。不過，他可不是一個只會啃書本的書呆子，從那時起，他就開始了自己的校園創業。
　　“那時候，這里既是我的實驗室，也是我的辦公室。”指著清華大學校內的一棟老房子，鄧鋒說，當時他領著一幫低年級師弟，在校內租賃的３間房中，承接各種項目。正當他的生意越做越火，打算畢業后在中關村繼續發展自己的事業時，女友卻表示，她希望實現自己多年的夢想——出國深造。
　　面對事業與愛情，鄧鋒很快做出了選擇：放棄闖蕩中關村的原定計劃。
　　1990年，順利來到美國的鄧鋒開始在南加利福尼亞大學電腦工程系攻讀博士學位。業余時間，他也找一些咨詢方面的工作打打零工。直到1993年，鄧鋒覓到了一份他心儀的工作——英特爾的系統架構師。他干脆向學校請長假，正式加入了這個IT精英的大本營。
　　不過，鄧鋒在英特爾并不是埋頭鉆研技術，做一顆“螺絲釘”。“我開始去的時候覺得是要學技術，去了之后才發現英特爾的技術并沒有想象中的如何如何。”鄧鋒發現，英特爾的管理水平非常高，“有人說英特爾的整個團隊就像以色列軍隊，紀律極其嚴明。”
　　初入英特爾，鄧鋒得到了一個比較資深的職位，負責管理一個10余人的小團隊。在英特爾，每個人都是技術精英，但如何能讓幾百甚至上千人同時完成一個項目，這就要考驗管理者的協調能力：能否恰當地調動每位工程師，讓整個團隊步調一致地行動。
　　“世界上第一個用在筆記本上的奔騰Ⅰ和奔騰Ⅱ處理器就是我們做的。”在這個過程中，鄧鋒最大的收獲就是學會了如何管理好一個團隊。四年，鄧鋒收獲頗豐。四年，一切都有條不紊地進行著。然而，創業的火苗卻在鄧鋒心中，從未熄滅。
　　當時正是90年代中期，互聯網熱潮剛剛興起，身處技術前沿的鄧鋒意識到，網絡安全將是未來影響網絡應用的一個大問題。盡管當時世界上已經有30多家公司在做網絡防火墻，但這些網絡安全產品卻普遍面臨著“性能瓶頸”──加裝了防火墻軟件后，網絡的帶寬就會下降到原來的十分之一。
　　出路何在？“Cisco在路由器方面的成功告訴我們，將防火墻、VPN、網絡帶寬管理等功能全部集成在一個統一結構的硬件平臺中，是網絡安全市場未來的發展趨勢。”在思科經驗的啟發下，鄧鋒想到了通過硬件來解決網絡安全問題這個突破口。
　　最初，就在自家的車庫中，鄧鋒與自己的創業伙伴——清華大學的同學柯嚴以及在美國結識的謝青，每周六聚在一起商談未來公司的雛形。后來他們幾乎同時辭去了各自的工作，全心投入到了新公司——NetScreen的創立中來。
　　和眾多初創的公司一樣，NetScreen首先遇到的就是資金問題。由于當時整個網絡安全市場的規模還很小，因此NetScreen最初并沒有引起硅谷風險投資家的關注，鄧鋒和他的創業伙伴就自掏腰包用作公司的啟動資金。
　　“其實那時候我剛買了房子，已經沒什么積蓄了。”鄧鋒向同學借了5萬美金投入到NetScreen中，“我們就是為了向投資人證明，做這個事情我們是認真的。”鄧鋒說，如果將這次創業比作“跳火坑”的話，那就意味著他們幾個創始人要最先跳下去。
　　幸而，硅谷是創業者的天堂。在這里，形形色色的天使投資人并不難找到，關鍵就看你是否有本事打動他們了。
　　在同學和朋友的推薦下，鄧鋒開始與“天使”們的接觸。他還清楚地記得自己第一次與天使投資人見面的情景，“剛開始我覺得，他們可能是要看我們的技術有多好，但是談著談著我就發現他們根本不懂技術。開始我還不明白他們為什么投我們，根據他們的問題我才感覺到，他們實際上是在判斷你這個人怎么樣。”
　　原來，天使投資人賭的就是人：你的團隊是什么樣的？為了這個公司你個人的犧牲有多大？你是否有執著的精神……鄧鋒的表現讓天使投資人十分滿意。
　　從美國人、新加坡人到中國人、日本人……“后來愿意投我們的天使投資人越來越多，但是我限制他們，每人只能投10萬美元或者更少。因為如果一家投得太多，就會對我們形成控制了。”鄧鋒說，用了兩個星期，他們就從天使投資人那里拿到了第一個百萬。
　　盡管當時NetScreen的產品開發還處于試用階段，但其產品的創新性以及第一批風險投資的“示范效應”，使得一些實力雄厚的投資機構也開始將目光鎖定在NetScreen身上。
　　就在NetScreen成立五個月后，以投資雅虎而聞名的紅杉資本等風投機構紛紛開始為其注資。除去最初的天使投資，NetScreen在歷經四輪融資后，總共融得了8800萬美元。
　　
　　“天使”的夢想
　　
　　“到上市那一天，我們才開始扭虧為盈。”鄧鋒說，這就是美國風險投資的特點：他們并不希望你很早就能賺錢，因為高科技類的新公司需要在早期做很多研發工作。但如果一開始就想著賺錢的話，將很難進行深入地研發。“而當你扭虧為盈后，很快就能賺到很多錢。”
　　鄧鋒和NetScreen的表現也的確沒有讓“天使”們失望。通過硬件來解決網絡安全問題，是鄧鋒創新的一種模式。“我們采取了一種‘破壞性技術’，徹底打破了原有的市場秩序，導致別人無法和我們競爭。”
　　通常情況下，一家做硬件的公司做不了芯片，做軟件的公司又不知道如何做硬件，而NetScreen的優勢則是“軟硬兼備”，“我們把一幫做硬件的人和一幫做軟件的人聚到了一起，讓他們一起來設計這個硬件。”鄧鋒說，這就建立了一個barrier of entry（“入侵壁壘”），使得其他公司很難與之競爭。“過去軟件公司性能的提高，往往只有20%—30%，而我們則一下提高了一個數量級，即10倍。”鄧鋒說。
　　
　　時至今日，在全世界的網絡安全領域，NetScreen依然占據著高端產品市場份額的第一位。
　　一個優秀的創業者不一定是合格的管理者，鄧鋒需要在NetScreen的發展中不斷提升自己。“我從技術轉到了管理，從運營轉到了策略。”鄧鋒說，從產品策略、商業拓展到公司并購，從一個技術專家到一名管理者，鄧鋒在NetScreen的角色不停地更換。
　　鄧鋒和NetScreen共同成長，他和伙伴們的目標是上市。最初，創業者往往會將上市當作成功的標志。然而事實真的是這樣嗎？
　　“剛做公司的時候我們都這么想，覺得一旦上市我們就解脫了。”鄧鋒說，“但上市是一件很磨人的事。心里總念叨，馬上就該上了……但老是上不去。”在期盼與焦慮中，鄧鋒度過了4年。
　　
　　2001年12月11日，NetScreen上市的鐘聲終于在納斯達克敲響。作為“9.11”事件后第一家在納斯達克上市的高科技類企業，NetScreen的成功，不僅是硅谷年輕創業者們的又一次勝利，更重要的是，他們還給更多的后來者帶來了信心。
　　但上市并沒有讓鄧鋒真正輕松，“上市之后高興了三天，我發現自己根本沒解脫，公司的事和原來還是一樣的，而且每個季度還得完成報表，還要天天和華爾街的投資人打交道，壓力更大了。”
　　就在NetScreen上市后的第4年，全球第二大網絡設備制造商、美國Juniper公司向他們伸出了橄欖枝。
　　“當時，NetScreen的每股價格大約為26塊，而Juniper的出價是每股42塊，股東一天就可以賺錢很多錢。盡管NetScreen是我一手創立的，但是我要為公司的全體股東著想。”經過權衡，鄧鋒很快就做出了出售的決定。
　　2004年2月，Juniper以40億美元收購了發展勢頭正盛的NetScreen。
　　“在（出售Netscreen）簽字的時候，我就知道不會在那個公司長期做下去了。”盡管此后鄧鋒還在Juniper擔任主管公司戰略的副總裁一職，但一個關于“天使”的夢想，已在他心中慢慢成長。
　　“我一生要做兩件事，一件是要make fortune（賺錢）；第二件要make influence（有影響力），而且一定是對中國經濟有影響的，與中國社會相關的事情。”鄧鋒說，最初他想用一半的時間做天使投資人，其余的時間在中國做一個像蘭德公司那樣的智庫，利用自己在美國的資源優勢，幫助更多的中國企業走向國際化。
　　“其實對很多留學生來說，他們最能做的就是幫中國企業走出去。”鄧鋒自己的體會就很深刻，很多在國外學習、工作多年的留學生已經在當地生根。而中國大陸的企業要走出去，正需要這些對當地很了解、又懂得中國文化的人。“如果能夠把留學生的資源用起來，把他們的智慧與經驗挖掘出來，和中國的大陸的企業一起做，幫助他們走向國際化，這將是留學生團隊能夠做出最大貢獻的地方。”
　　盡管鄧鋒有種種設想，但他很快就發現，如果在國內沒有一個恰當的平臺，理想就很難實現。
　　
　　不一樣的“天使”
　　
　　下定決心回國做風投，鄧鋒首先就找來了老搭檔柯嚴做合伙人。2005年10月底，北極光投資顧問有限公司正式成立，辦公地點就在清華科技園內。當時，這片位于清華南門的新樓群剛剛落成，北極光則是這個還有塵土味的大樓中第一批進駐的公司。
　　北極光的一期基金募集額是1.22億美元。憑借豐富的人脈，融資對于鄧鋒來說并不是難題，但這一次他不是做普通的高科技企業，而是做“公司背后的公司”。
　　在北極光成立之前，IDG、軟銀等國外老牌風投早已進駐中國市場多年，而鄧鋒這次的創業卻是從頭開始。“我回到中國的時候，三大變化在我身上同時發生，而這些變化在其他VC身上是看不到的：第一是從企業家變成投資家；第二是從一個很熟悉的市場換到一個陌生的市場；第三，我之前沒有加入過風投公司，而是自己開了家風投公司。”
　　鄧鋒對北極光的投資人開玩笑說：“你們夠勇敢的，居然敢投這樣的公司。”對方的回答也很干脆：“我們投的就是你這個人。因為即使出現一次失敗的話，你也不會放棄。”
　　實際上，投資人不僅看好鄧鋒，也看好整個北極光團隊。除了鄧鋒和柯嚴，另一位普通合伙人周樹華曾在蘋果中國、飛利浦等公司工作多年，加入北極光之前，曾任新浪副總裁。另兩位創投合伙人陳大同和楊鐳，則分別是Spreadtrum通訊的創始人之一以及納斯達克上市公司“掌上靈通”的前CEO。
　　與一般的VC不同，鄧鋒說，他們不熱衷于問公司創始人“你們的發展計劃是什么樣的”這類宏觀問題，而是“你們的渠道是如何建立的”、“IT系統如何升級”、“如何管理供應鏈”這類運營方面的問題，“不像是要為企業做投資，更像是為企業做咨詢。”
　　北極光的幾位合伙人都有著深厚的技術背景以及豐富的公司運營經驗，因此，他們不僅能提供給企業資金，更重要的是，他們能告訴這些處于初創期的企業，在發展到某個階段時最容易犯什么錯，如何才能避免。
　　在北極光成立將近兩年的時間內，鄧鋒接觸了形形色色的創業型企業，但是“看的很多，很少有能投的”。
　　“這其中最大的問題就是公司創始人的管理經驗不足。”鄧鋒說，除此之外，就是很多人有一個誤區，以為技術是第一位的，只要有一個好的創意，就能做出一家偉大的公司，“其實公司能否做好并不是在創意上，而是在團隊和執行這兩個層面上。我不認為創意那么重要，還有很多比創意更重要的，例如團隊的執行力、企業文化等等。”
　　就像當初天使投資人看中的是鄧鋒這個人一樣，現在鄧鋒最看重的也是人，“關鍵要看你這個人對這件事有多認真。盡管市場風險很大，但我不能賭在人上，風險投資希望人的風險能最小化。”
　　能被鄧鋒相中的公司創始人都具有這樣的特點：學習能力強、有開放的心態、人品好。這之中，被鄧鋒一再提及的就是人品，因為一個公司的創始人能否與團隊成員合作好，能否有開放的心態等都與人品直接相關。
　　而所謂的“學習能力強”，并非指擁有豐富的知識儲備、百問不倒。在最初與公司創始人接觸時，鄧鋒經常會拋出一個又一個的問題，但他并不期望對方能不假思索地對答如流，“最好的情況是，我問一個問題，盡管對方沒學過或者沒遇到過，但是他自己能夠推導，能根據過去的經驗把這個問題解決了；或者根據我的提示，他能一步步通過邏輯推理把這個問題解決了。也就是說，能力的重要性要遠遠大于知識。”在鄧鋒心目中，“最好的人，是個人的成長總能比企業的成長快一步。例如，今天能管三個人的公司，明天就能管三十人、后天能管三百人……這才是最好的CEO。”
　　到目前為止，北極光已經投資了15家企業，其中有三家公司已進入了二期融資的階段，而珠海矩力、展訊通信則成功在納斯達克上市。
　　2007年初，鄧鋒和沈南鵬、張醒生、朱敏等10人，被評為“中國最活躍的天使投資人”。
　　“我在成功后，應該把這種經驗和大家分享。”鄧鋒的想法與公司的另幾位合伙人不謀而合，“我們做北極光時，并沒有想過要賺多少錢，因為對我們來說，賺錢的誘惑遠比不上創造影響力的意義大。我們最大的愿望就是能夠幫助中國建造出世界級的企業，能夠培育出世界級的中國企業家。”