歐特克中國的３．０版

　　在吳暉看來，“如何讓數字創新成為國家戰略一部分，實現下一階段國家競爭力的提升。”是歐特克在中國未來的新戰略目標，“這個階段剛剛開始。”親身經歷了歐特克中國前兩段發展歷程的吳說
　　
　　
　　當吳暉被歐特克（Autodesk）全球總部告知，“你來負責中國市場吧！”他沒有感到太多的意外。
　　已經在歐特克中國工作了11年的吳暉“幾乎經歷了所有的職位”，從最初的銷售代表、華東區經理、渠道總監以及銷售總監到目前的中國區總經理——這似乎是一個職業經理人在外企近乎完美的職業生涯。
　　但吳暉覺得自己的職業生涯還不完整，因為此時的他有了更宏大的目標和理想。在北京CBD的國貿29層辦公室里，吳暉接受《中國新時代》專訪時說：“我在兩年以前基本上明白，自己可以在設計這個行當干一輩子。在這一片國土，在這個時代，與我們現在的團隊和合作伙伴一起做一輩子的事。”
　　其實，讓吳暉感到興致勃勃的新目標，也是他到任之后，給予歐特克中國公司的嶄新戰略定位。因為對于一家在行業內占據領導地位的跨國企業，如何尋找到下一片“藍海”顯得尤為重要——過去25年里，這家世界領先的二維、三維數字化設計及管理軟件、數字化內容供應商的800多萬許可用戶遍及106個國家，其中《財富》100強企業全部為歐特克客戶，500強企業中有98%為歐特克客戶。
　　“我們現在把它（歐特克）定位到通過數字創新內容、服務、能力和工具的提供、支持中國自主創新的國策和助力創意產業發展的位置，這是一個超越了商業和行業的巨大提升。大家都在講創新，什么是創新，創新怎么做，我們要清晰地把它整理出來，表達出來。這是一個非常大的戰略變化。”吳暉說。
　　在吳暉看來，“如何讓數字創新成為國家戰略的一部分，實現下一階段國家競爭力的提升。”這是歐特克在中國未來的新戰略目標，“這個階段剛剛開始。”他說。
　　
　　生動的公司發展史
　　
　　有一個很有趣的對比，就是在吳暉身上，可以閱讀到歐特克在中國13年的公司發展歷程。
　　1996年，計算機專業的吳暉博士畢業，正在考慮是否出國深造還是在國內就業，此時，恰好歐特克剛剛在上海成立代表處，吳暉通過同學得知，這家軟件公司正在招人，于是他毫不猶疑地報名了。
　　
　　在通過了幾輪面試之后，吳暉得到了總經理的最后面試機會，當時歐特克中國區總經理是高群耀。吳暉回憶說，“面試那天早上，我在門口沒有敲門，過了十分鐘，他（高群耀）主動開門，看見我在樓道站著，他說進來進來。我記得他第一個問題是，書都讀到這個份上了，你怎么不去做教授啊？我說不行，中國目前的發展階段是需要生產力快速騰飛而不是單純地搞技術研究。”
　　就這樣，吳暉進入歐特克擔任了銷售代表。這是歐特克在中國發展的第一個階段，主要是培育和開拓市場。那個時候，歐特克的主要方向是和包括建設部在內的國家部委、科委等勘察設計、基礎建設、機械制造的設計部門合作，讓大家把設計工具從鉛筆和白紙搬到電腦。甩掉圖板，在這一時期成長起來的設計師都能記得那個轟轟烈烈的“甩圖板”工程。
　　據吳暉自己說此時的他“什么也不明白”。自己在看報紙上讀到上海前一百家企業的排名時，甚至抱著報紙在想，這一百家企業都在做什么呢？第二天起來，吳暉騎著自行車就出去跑客戶了，“自行車要停放在遠處，步行去面見客戶，要不客戶一看你怎么騎個自行車來，穿著也比較差，生意可能就談不成了。”有時候公司搞一個市場活動，都要自己貼海報從頭到尾的做，吳暉感慨，這是一個成長和摸索的過程。
　　多年以后，歐特克進入了在中國發展的第二個階段——包括產品、客戶、銷售渠道等全面提升的過程。吳暉表示，這個階段的工作主要是如何從三維的角度、從接受信息模型的角度，從協同管理的角度，向客戶提供全面的解決方案。“比如一個企業設計一個吊車，他要在設計階段，生產之前能夠看到吊車放在港口的時候是什么樣。而協同設計的概念則是將個人生產力與設計全球化進行有效的結合。”
　　此時的吳暉已經從一個銷售代表晉升為歐特克中國區銷售總監，“我還記得那個時候剛開始看全國的業務，壓力很大。我會在每個季度末到北京談，季度末的業務還差多少，我們怎么樣來完成業務，整晚都睡不著。”
　　有一個小故事，可以看出吳暉當時的繁忙狀態。2002年4月底，是歐特克第二季度的第二季度末，恰好吳暉的女兒在那時出生，“護士把女兒抱出來，說家屬來看一眼，我就過去看了一眼，當時我還在接電話和一個代理商談業務！”這也是吳暉唯一一次缺席公司的季度會議。
　　在這個階段，歐特克中國因為業務的增長速度比較快，自身也做了很多設計和規劃。“從局部業務到整體業務，如何進行系統化的建設。從2003年開始我們改了很多東西，比如組織結構、商業模式、代理商的管理體系都是在那個時候的壓力之下去思考的。而每次，無論是小的調整還是大的變革，少至半年多至兩年前就要開始籌劃，機遇和風險都要慎重考慮。”
　　吳暉表示，現在回憶起來，很難想象自己那時每天怎么過，每個季度怎么過的。“體重是隨著業務的增長而下降，那個階段，早上十點鐘以前沒人會給我打電話，因為晚上睡得很晚，早上八點起來到公司就腦袋疼，狀態非常不好。”
　　在吳暉看來，自己在歐特克的這些年里，有點摸著石頭過河的意思，“因為當時是一個讀書人來做銷售和管理。”但對于吳暉的職業生涯而言，也是一個完整的學習、嘗試和發展的過程，吳暉說就像在一張白紙上作畫，歐特克的工作經歷讓從校園出來的自己始終感到“一種血濃于水的沉淀”，他說，“其中受到各種熏陶，然后形成個人和公司之間很契合的文化，包括對客戶、行業知識的積累。”
　　
　　心態決定未來
　　
　　擔任中國區總裁之后的吳暉思考最多的是制定歐特克公司在中國的新戰略，公司結構要做什么樣變革、員工素質如何提升、市場宣傳策略要做什么樣變化等事務。
　　吳暉表示，其中一個很大的不同就是管理團隊，如何更好的協調人事、財務、市場運營、法務等部門運作，“有些事情不是說自己親歷親為就可以做的，你要去影響，影響你的下屬。每天早上起來，老板、員工、客戶都是最先想到的事情。”他說。
　　和以前的管理方式不同，吳暉表示：“原先在自己的業務部門里把自己的事做好了就行了，而今天公司的平臺要自己來決定和改變。”
　　最近幾個月，吳暉說自己又有了新的感悟。過去，吳暉跟員工講的最多的一句話是“成就代表過去，能力代表今天，學習力代表未來”，因為他覺得不斷加強學習能力，可以讓團隊一直保持很強的競爭力和奮斗的激情。
　　如今，這句話的最新版本改成了“能力代表過去，學習力代表今天，心態代表未來”。吳暉解釋，當人到一定階段時理想變得至關重要，此時，僅僅有學習力已經不夠了，因為平臺的要求提高了，必須想的很遠。
　　“過去一個挑戰，可能的風險占到生意的10%，今天挑戰的風險，往往是20-30%以上份額。這時候如果沒有很好的眼界、胸懷和心態去思考的話，就不會容易成功。”吳暉說。
　　因此，從甩圖版工程到今天的自主創新，吳暉感覺到歐特克的設計軟件產品除了為中國的勘察設計、基礎建設、制造、媒體娛樂和新興發展的動漫產業提供世界一流的數字創新工具和服務以外，應該具有更宏遠的眼光。
　　“毋庸置疑，過去20年中國通過制造的中間環節創造了世界奇跡，在繼續鞏固和提升中間附加值