融資·助推·做強

　　
　　創(chuàng)新需要資本運作
　　
　　三大變量，五個不等式　做強企業(yè)，要按照現(xiàn)代企業(yè)的方式去運作。報業(yè)集團(tuán)是企業(yè)化管理的事業(yè)單位，因此，管理的重心應(yīng)該體現(xiàn)“企業(yè)化”。
　　所有現(xiàn)代企業(yè)，一靠核心品牌產(chǎn)品，二靠資本運作。市場經(jīng)濟的核心原則是資本原則，這個原則在今天不僅表現(xiàn)為時間上的滲透，而且表現(xiàn)為空間上的拓展，以空間征服時間，以虛擬開拓實體。為此，全球化本質(zhì)上是資本原則在全球內(nèi)的貫徹和實現(xiàn)。資本原則主要是競爭原則和增值原則。而競爭和增值既有內(nèi)部又有外部的力量表現(xiàn)。從內(nèi)部來說，任何一家現(xiàn)代企業(yè)，最核心的管理都是建立在財務(wù)的基礎(chǔ)上。
　　翻開經(jīng)典的財務(wù)教科書，可以看到企業(yè)損益中，三個最基礎(chǔ)、也是最重要的變量：收入、成本、利潤。這三個變量構(gòu)成了五個不等式：當(dāng)收入大于成本，利潤為正，企業(yè)就處于盈利狀態(tài)；當(dāng)收入等于成本，利潤為零，企業(yè)就處于維持狀態(tài)；當(dāng)收入小于成本，利潤為負(fù)，企業(yè)就處于虧損狀態(tài)。
　　從這種最基本的損益角度來觀察，一個企業(yè)可能先是收入大于成本，而后收入小于成本，它就進(jìn)入破產(chǎn)狀態(tài)；也可能先是收入小于成本，而后收入大于成本，它就進(jìn)入成長狀態(tài)。
　　存量業(yè)務(wù)，成本做減法　中國報業(yè)曾經(jīng)處于一個飛速發(fā)展的時期，從1985年以來，報紙的廣告收入實現(xiàn)了高增長，年均增長率高達(dá)95％。但在2005年，報業(yè)的高速增長明顯回落，以至于“拐點”成為當(dāng)年業(yè)內(nèi)最熱門的名詞。傳統(tǒng)報業(yè)的收入曾經(jīng)在很長一段時間里大于成本，但現(xiàn)在兩者間的差距，也就是利潤區(qū)域，在不斷縮小。
　　從傳統(tǒng)報業(yè)的盈利模式來看，廣告賺錢，發(fā)行貼錢，印刷和紙張是剛性成本。近兩年，由于宏觀調(diào)控所帶來的房產(chǎn)廣告的不景氣，以及醫(yī)療廣告的嚴(yán)控，加上其他媒體形式的沖擊，作為報業(yè)主要收入來源的廣告增長乏力，甚至有所萎縮。
　　在這樣的整體環(huán)境下，收入部分要維持住，廣告不能下滑；成本部分更要控制住：比如我們運用議價能力，提高一張報紙的零售價格，以控制發(fā)行量的手段來減少成本；根據(jù)人民幣升值的預(yù)期，預(yù)測紙張價格下跌，采取一次定量，分次定價的方式采購，減少紙張的成本；適時退出一些報紙和雜志的投資，止住出血點；集團(tuán)從上到下實行嚴(yán)格的預(yù)算管理，全面控制成本。采取了一系列措施后，不等式右邊的利潤才能有保障，因此解放集團(tuán)下屬11張報紙都在贏利。
　　但要明白，企業(yè)控制成本的空間是有限的，而擴大一些成本的支出又是必要的。尤其是人力成本，似乎只能做加法而很難做減法。
　　增量業(yè)務(wù)，收入做加法　事業(yè)要發(fā)展，光在成本上做減法是不行的，還要積極尋找增收點，在收入上做加法，對好項目要敢于投資。投入和收入的資金來源無非三種：自有資金、信貸資金、資本市場。三種不同的資本運作工具，孰優(yōu)孰劣，不可一概而論，而是隨項目需求特性而適時選擇。
　　實業(yè)項目，重資產(chǎn)投入，以自有和信貸資金鎖定收益。有些屬于“重資產(chǎn)”的投入，如地產(chǎn)項目，一方面，在貨幣流動性過剩的環(huán)境下，稀缺的資產(chǎn)有很大升值空間，回報是可以預(yù)期的；另一方面，可以通過注入品牌、文化等無形資產(chǎn)，以低于市場的價格獲取土地。這兩點決定了進(jìn)行地產(chǎn)投資時，風(fēng)險相對較小，升值空間較大，因此我們當(dāng)然希望鎖定收益，不希望被其他投資者分享。所以，在投資地產(chǎn)時，我們用的是自有資金和信貸資金，用適當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)負(fù)債率，實現(xiàn)較高的凈資產(chǎn)收益率。地產(chǎn)、實業(yè)項目等這一類“重資產(chǎn)”投資，對以媒體為主業(yè)的集團(tuán)來說，有一個共同的特征：以占有稀缺資源為核心，不具備可復(fù)制性或可復(fù)制成本極大，但風(fēng)險和收益都有相對固定的預(yù)期，我們稱之為“重金屬化”的增長方式。
　　創(chuàng)新項目，輕資產(chǎn)投入，以資本運作鎖定風(fēng)險。財富增長的最高境界是虛擬市場的資本運作。過去，我們聚焦于傳統(tǒng)大眾媒體，習(xí)慣于用主流話語引領(lǐng)市場，這在“大熱門”經(jīng)濟時代是可能的。但一種最初出現(xiàn)在博客上的“長尾理論”分散了我們的焦點，它讓我們認(rèn)真考慮分散化的需求、分散化的市場。一張傳統(tǒng)報紙，即使它是十分暢銷的，也會忽視市場中由“大規(guī)模”的“小需求”所構(gòu)成的“長尾”。未來的媒體會怎樣發(fā)展，答案是未知的，道路是開放的，一個搜索引擎也許比一張報紙更具備媒體的特征。但未知不等于不用去探索，開放不等于手足無措。我們在研究數(shù)據(jù)庫營銷，探究每個用戶不同的互動體驗；我們在發(fā)展新的營銷渠道，試圖讓內(nèi)容與閱讀者更匹配；我們在思考如何將一種商業(yè)模式在更廣的地域和更大的人群中覆蓋，以發(fā)揮“長尾理論”中集合器的效應(yīng)；我們在探索新媒體的形態(tài)和模式，以適應(yīng)未來數(shù)字化時代的要求。但是思想的正確不等于實現(xiàn)的正確。我們最終遇到的還是那個問題：用什么資本工具去實現(xiàn)我們的思考?
　　分析一些創(chuàng)新項目，可以發(fā)現(xiàn)它們的共同特征：不集中占有稀缺資源，一旦商業(yè)模式確定，可以用很低的成本復(fù)制，但風(fēng)險和收益都有很高的不確定性，我們稱之為“非金屬化”的增長方式。一方面，這些創(chuàng)新項目一旦成功，由于強大的復(fù)制性，往往需要大規(guī)模的資金投入；另一方面，這些創(chuàng)新項目一旦失敗，就會把錢“燒”光，不會留下任何有價值的資產(chǎn)。大資金投入、高風(fēng)險，這兩個特征決定了發(fā)展創(chuàng)新項目只能依靠資本運作，包括引入風(fēng)險投資、私募基金，以及參與公開上市。這樣能夠做到收益分享，風(fēng)險共擔(dān)。
　　新的發(fā)展方式　進(jìn)一步分析五個不等式。傳統(tǒng)的發(fā)展方式是先有一個概念，然后投入成本生產(chǎn)。生產(chǎn)出產(chǎn)品在市場上出售，收入大于投入成本的部分就是利潤，然后再進(jìn)一步投入。永遠(yuǎn)依靠收入大于成本的第一個不等式在經(jīng)營。現(xiàn)在，當(dāng)我們設(shè)想出一個概念后，并不對概念進(jìn)行投資，而是用這個概念的未來預(yù)期收益來吸引資本市場的注意。讓他們相信，用他們的錢生產(chǎn)出產(chǎn)品到市場去賣，在一段時間內(nèi)是虧錢的，之后有巨大的贏利可能，賺到錢大家一起分享。這是用第五個不等式實現(xiàn)的增長。
　　
　　圍繞三個關(guān)鍵詞開展資本運作
　　
　　傳統(tǒng)媒體創(chuàng)新項目的資本運作，主要圍繞“融資、助推、做強”三個關(guān)鍵詞來開展。融資是手段，獲得更多的動力促進(jìn)發(fā)展；助推是過程，在運動中實現(xiàn)業(yè)務(wù)的外向擴張和資源的內(nèi)部整合；做強是目的，一個更穩(wěn)健更有效率的集團(tuán)反過來更能吸引融資，形成良性循環(huán)。但如果對這三個關(guān)鍵詞產(chǎn)生誤讀，效果就適得其反：當(dāng)融資變成了圈錢，企業(yè)就陷入有資金無項目的尷尬；當(dāng)助推變成了加油，企業(yè)運用資金的能力就不能得到任何提升；當(dāng)做強變成膨脹，企業(yè)龐大的身軀就會變成資金的黑洞，需要更大規(guī)模的融資來填補，形成惡性循環(huán)。
　　融資不等于圈錢　融資是一個極具誘惑力的字眼，在一般人看來，它仿佛有一種魔力，能夠點石成金，但融資不等于圈錢。有的企業(yè)為融資而融資。國內(nèi)某些傳媒上市公司的資產(chǎn)負(fù)債表上，躺著大量的現(xiàn)金花不出去，“有資金無項目”成了諸多傳媒上市公司的尷尬。上市融資成為一種榮耀，一種光環(huán)，而不是出于企業(yè)發(fā)展中對資金的渴求。
　　營養(yǎng)學(xué)的理論告訴我們，當(dāng)你身體的信號告訴你缺什么，你就應(yīng)該補充什么。企業(yè)的肌體也是這樣。當(dāng)我們對創(chuàng)新項目的研發(fā)到了一定階段，或者初期在市場上已經(jīng)獲得了認(rèn)可，可以較大規(guī)模地推廣了，卻發(fā)現(xiàn)沒有更多資金了。與我們同期，甚至更晚起步的民營企業(yè)，已經(jīng)跑在了我們的前面，因為他們有一個融資的平臺。我們只是國資的受托人。國企的弊病之一是誰也不敢把國企的巨資拍板投到高風(fēng)險的項目中，這樣，我們就有了融資發(fā)展的探索性想法，等待中流逝的唯一財富是時機。
　　拿破侖在他的那個時代就已預(yù)言：未來是一個被想像力統(tǒng)治的世界。Google的兩位創(chuàng)始人把已被引用數(shù)量衡量學(xué)術(shù)水平的方式搬到互聯(lián)網(wǎng)上，就源于豐富的想象力，他們當(dāng)時根本就沒想過要辦什么公司。但想象力這種虛體資源遲早要被實體資源裝載，于是融資被定義為必然中的選擇。
　　我們的一些新媒體項目，通過注入創(chuàng)意、品牌等輕資產(chǎn)，通過前期少量資金的培育，已經(jīng)初具形態(tài)。進(jìn)一步的成長需要同一些風(fēng)險偏好較大的創(chuàng)業(yè)資本合作，嫁接雙方資源，確立商業(yè)模式，把產(chǎn)品做成熟。我們在傳統(tǒng)媒體基礎(chǔ)上創(chuàng)新的一些經(jīng)營項目正在健康發(fā)展，但有現(xiàn)金流的壓力，或者利潤與規(guī)模為正相關(guān)。我們?yōu)榇硕趯ふ腋信d趣的私募基金，或者戰(zhàn)略投資者，解決資金鏈的問題。而后通過參與公開上市，讓前期投資者適時退出一部分，從中也能獲得更多資金用于發(fā)展。
　　助推不等于加油　有了外部的資金，項目就獲得了推進(jìn)的燃料，但助推不等于加油。觀看過“神六”太空旅程的人都知道，燃料點燃后，長征二號火箭推動宇宙飛船升空，進(jìn)入預(yù)定軌道。飛船完成太空旅行后離開軌道，推進(jìn)艙將其帶回地面，安全著陸。如果沒有精心設(shè)計的計劃和節(jié)奏，神六或者無法升空，或者升空后無法進(jìn)入軌道，或者完成任務(wù)后無法安全返回。
　　資本運作的過程也一樣。一定是有一個清晰的目標(biāo)，圍繞目標(biāo)設(shè)計周密的計劃，在計劃中調(diào)動各種資源共同推進(jìn)，在進(jìn)入軌道之后再逐漸裝入優(yōu)質(zhì)資源，最后在適當(dāng)?shù)臅r機選擇退出。所以，融資對企業(yè)的助推作用絕非增加油料那樣簡單，企業(yè)解決的不僅是外在動力的問題，也是內(nèi)在能力的問題。擁有《今日美國》的甘乃特集團(tuán)在華爾街首次進(jìn)行50萬股的柜臺交易時，沒有贏得任何掌聲。后來公司的高層終于醒悟過來，向華爾街發(fā)動了密集的公關(guān)戰(zhàn)：舉辦與分析師的餐會，定期邀請他們到總部檢查運作，對他們直接的問題予以直截了當(dāng)?shù)幕卮稹＿@個例子折射出的僅僅是一家上市公司公關(guān)能力的顯著提高。與之相比，中國的傳媒集團(tuán)能夠做得更好。
　　首先是創(chuàng)新能力。傳統(tǒng)媒體本身有巨大的資源，我們有龐大的讀者群，但現(xiàn)在還不知道他們每個人的特征；我們有大量的廣告客戶，但除了平面媒體外，我們不能給他們更多的選擇；我們有十幾張媒體，他們有各自投放的渠道，但彼此缺少關(guān)聯(lián)；我們有高美譽度的品牌，但不用，實現(xiàn)不了任何價值。通過與資本的對接，我們希望獲得創(chuàng)新的理念，創(chuàng)造出新的商業(yè)模式，盤活散落在集團(tuán)各處的資源。
　　其次是運營能力。資本市場把錢投給企業(yè)時，就會幫助它提高資金運營能力，教它如何部署詳盡的商業(yè)計劃，如何有條不紊地實施戰(zhàn)略，如何因地制宜地將成功商業(yè)模式向更大的市場復(fù)制。通過一次資本運作，這家企業(yè)就能脫胎換骨。
　　再次是公司治理。解放集團(tuán)所有公司都是按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立的，都按照要求派出了董監(jiān)事。但更好的監(jiān)督一定是來自資本市場和證券市場，它將以市場的利益原則來要求我們。當(dāng)企業(yè)行為暴露在陽光下，將要經(jīng)受最挑剔的眼光，這是挑戰(zhàn)，也是動力。
　　做強不等于膨脹　自身能力獲得提升后，傳媒企業(yè)談“做強”就不是一句空話，但做強不等于膨脹。我們的成長所體現(xiàn)的，不是龐大的軀體，而是強健的體魄。
　　首先是更強的經(jīng)營組合和風(fēng)險“免疫力”。有了資本平臺之后，媒體集團(tuán)的數(shù)據(jù)庫營銷成為可能，廣告經(jīng)營可以實現(xiàn)跨地域發(fā)展，各種新媒體產(chǎn)業(yè)可以迅速成長，再加上已有的實業(yè)項目，就與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)構(gòu)成了穩(wěn)健的組合，各種風(fēng)險得以對沖。傳統(tǒng)廣告的暫時下挫，某個地域經(jīng)營狀況的波動，都不能動搖集團(tuán)的根本。
　　其次是更強的資源配置能力。有了一個資本平臺后，我們就能夠?qū)⒓瘓F(tuán)的優(yōu)質(zhì)資源裝到這個平臺上。廣告、配送、讀者數(shù)據(jù)庫，這些資源本來彼此孤立，各自創(chuàng)造的價值都很有限，但這些資源配置在一起產(chǎn)生的效益，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們彼此孤立時的價值。通過這種協(xié)同效應(yīng)，集團(tuán)僅僅以一個轉(zhuǎn)移的動作，就可以創(chuàng)造巨大的價值。除了配置內(nèi)部資源，集團(tuán)還可以通過收購，在橫向形成更廣闊的地域覆蓋，在縱向構(gòu)成更完整的產(chǎn)業(yè)鏈，使公司價值產(chǎn)生1+1>2的飛躍。
　　再次是更強的資本運作實力。傳媒集團(tuán)的資本買賣交易將變?yōu)轳{輕就熟的舉動，這是現(xiàn)代企業(yè)解決危機和繼續(xù)成長的驅(qū)動劑。在1992年以來的IBM大變革中，郭士納不知賣掉了多少IBM的資產(chǎn)，用換來的現(xiàn)金又不知買來了多少軟件公司、技術(shù)公司和服務(wù)機構(gòu)，比如他向日立出售了硬盤制造業(yè)務(wù)后，緊接著買進(jìn)了普華永道的咨詢服務(wù)部門。我們有句口號叫“堅持適時退出”。我們受托經(jīng)營國資，一定要計較利益。是不是要適時退出，標(biāo)準(zhǔn)是利益。當(dāng)有符合我們設(shè)定的利益產(chǎn)生的時候，該退出的就退出。有時，進(jìn)入的時候已經(jīng)設(shè)定了退出的底線與期限。沒有進(jìn)入，當(dāng)然退出無從談起；但沒有退出，也就沒有人愿意進(jìn)入。在不斷的進(jìn)入與退出中，企業(yè)一步步實現(xiàn)做強。
　　
　　抓住改變增長方式的時機
　　
　　經(jīng)濟增長并不意味著利潤增長，而效益恰恰取決于利潤。傳統(tǒng)的報業(yè)經(jīng)濟增長方式屬于投資驅(qū)動型，有更多的投資便有更多的折舊，利潤又必然在高折舊中降低。資本利用不充分，折舊非常嚴(yán)重，是多數(shù)中國報業(yè)集團(tuán)在收入居高不下的狀況下不能持續(xù)獲得高利潤的主要原因。
　　宏觀經(jīng)濟中的資金流向也值得關(guān)注。股改的快速推行，金融期貨交易所的開張等，這些舉措均為資金進(jìn)入提供了巨大的誘惑，并且顯示出宏觀調(diào)控中把資金從實體經(jīng)濟驅(qū)趕到虛擬經(jīng)濟中的動向。實體經(jīng)濟中聚集過多的資金，造成產(chǎn)能過剩、投機旺盛，經(jīng)其發(fā)展下去，必然會產(chǎn)生經(jīng)濟危機，從而蒸發(fā)掉過剩資金。但是在實體經(jīng)濟中蒸發(fā)，會造成嚴(yán)重的市場混亂，對經(jīng)濟運行的危害極大。把資金平移到虛擬經(jīng)濟中蒸發(fā)，引發(fā)的震動較小，同時也創(chuàng)造了更多的融資機會。面對這種顯而易見的資金疏導(dǎo)流向，如果我們還不加快進(jìn)行有選擇的介入，將有可能被新的增長方式邊緣化，并且會最終發(fā)現(xiàn)，我們所擁有的錢已經(jīng)不值錢。
　　中國的傳媒數(shù)量也許是世界第一，整個結(jié)構(gòu)看似穩(wěn)定，但實際上充滿了風(fēng)險。當(dāng)傳統(tǒng)媒體產(chǎn)業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸，我們想到了控制成本；當(dāng)控制成本的潛力已經(jīng)挖盡，我們想到了創(chuàng)新拓展；當(dāng)自有資金已經(jīng)無法解決創(chuàng)新項目發(fā)展中遇到的矛盾，我們自然想到了資本運營。因此，媒體集團(tuán)要做大做強，最后必定要走的一條路是在資本市場上做大做強。
　　我們不是單純靠投資做大做強，我們在試圖靠融資做大做強，靠資本市場的助推做大做強。
　　作者系解放日報報業(yè)集團(tuán)社長
　　責(zé)任編輯　黃