實施基于價值管理（ＶＢＭ）的關鍵要素分析

　　【摘要】“基于價值的管理”（value-based management）是近二十多年來發展的新成果，目前已經得到了越來越多的認可和接受。本文主要從基于價值管理的實施方面進行闡述，認為成功實施基于價值的管理必須強調四個關鍵要素，即高級管理層的領導及承諾、教育及培訓、溝通、項目實施時間范圍與任務順序的確定。
　　
　　基于價值的管理（Value-based Management，簡稱VBM）是近二十多年來發展的新領域。目前對于VBM的定義還存在很多不同的看法，依照筆者的理解，VBM應該是以股東價值最大化作為公司的最終目標，在公司的計劃、預測、決策等各項活動中以提高股東價值為出發點，在企業的日常經營中全面實施的一種管理理念及管理方法。
　　VBM的成功實施首先要求對基于價值的管理有一個清楚明確的認識，這就需要將其原則、概念及具體實施方法清晰地轉換為商業用語。由于“價值”是一個比較抽象的概念，從直觀上不易理解，因此，VBM的首要目標就是要使公司的每一位員工清楚他們如何通過自己的決策及行動而為公司創造價值，即要將抽象的價值觀念轉換為實際的、日常應用的商業決策，例如公司的資源如何分配、應向何處分配等等。同時，這種轉換也能夠回答有關基于價值管理的基本問題，如應用VBM的意義是什么，有哪些因素會對價值產生影響以及如何對價值進行衡量等等。
　　VBM的成功實施需要強調對幾項關鍵因素的管理。行業與行業之間、甚至同行業的各公司間VBM的具體方法都有可能存在差異，但其基本因素是大致相同的，以下將對各項關鍵因素進行詳細介紹。由于要在整個公司范圍內反復強調價值的含義，因此要將基于價值的管理貫穿于公司計劃、預算、管理報告以及激勵補償等各項環節。
　　
　　一、高級管理層的領導及承諾
　　
　　為成功實施基于價值的管理，高層管理人員必須做到以下各點：
　　（一）必須對要進行的項目有足夠的認識，且給予足夠的支持
　　基于價值的管理通過決策發揮作用。給予支持意味著高層管理人員已經充分認識到決策的項目在整個公司中所處的重要地位。另外，高層管理人員的支持不應僅限于單個的管理人員，它應該是指整個公司的高級管理層。
　　（二）必須對決策項目以表示興趣的方式提供承諾
　　表示興趣的形式有很多種，可以是關心實施的進程，詢問實施過程中支持業績評估的財務指標計算細節，或者探討管理決策如何依據項目實施的結果而變化等等。高層管理人員必須在公眾場合表現他們對該項目的興趣，以使公司的其它管理者能夠看到他們的承諾。這樣做的目的是使高層管理人員能夠展示他們對該項目的興趣及支持，但又將他們的參與程度進行限制，以防止由他們對項目在執行時的不適當環節進行具體的調整。
　　（三）必須保持，并一直保持對公司資源分配的監控
　　這點要求高層管理人員首先要為項目的成功實施分配足夠的可用資源。一般來說，現金費用自然是非常重要的。同樣，對于管理人員及員工的管理時間上的投資一般也都是非常重要的，但在實際中并沒有得到很好的重視。目前，時間已經成為一種切實存在的成本，因為在大多數公司里，可用于管理的時間是有限的，經常會出現各種項目為爭取管理時間而產生矛盾的現象。公司運作必須要正常進行，成本必須要削減，盈利目標也必須要實現。因此，公司高層管理人員必須保持對公司資源分配的有效監控。
　　（四）切忌只說不做
　　要求高層管理人員不僅要對項目的實施提供口頭承諾，更要以實際行動進行示范，以對其予以支持。口頭支持與行動示范的一致性是很重要的，因為有很多項目的實施失敗就源于高級管理層口頭與行動一致性的缺乏。
　　
　　二、教育及培訓
　　
　　除給予足夠的支持和承諾外，高層管理人員還要保證在公司內要將一定的資源用于教育及培訓項目上。為達到最優效果，這些教育及培訓項目必須按照公司商業議題定制。能夠闡釋公司正面臨的特定商業議題的教育及培訓項目是非常有意義的，它使基于價值的管理成為了一種有意義的決策工具。
　　公司內各種改變的進行都需要教育，基于價值的管理也不例外。成功地實施價值管理依賴于在公司內部對不同集團進行的重要的教育及培訓。教育及培訓有兩個目標，即建立價值概念的意識，并且明確它們為什么是重要的以及將價值觀念與日常的管理決策制定結合在一起。
　　為使教育及培訓達到其有效的效果，它必須以公司為特定中心，包括有關價值創造的各項信息。例如能夠解釋價值觀念的含義、能夠解釋應如何將基于價值的管理運用到提高決策制定的有效性等等。為達到成功的效果，教育應該：
　　（一）為生產線及各層管理人員開設；
　　（二）是基礎的，并且與技術或專業有關；
　　（三）是持續進行的，且是不斷發展的；
　　（四）是強制性的；
　　（五）以公司的實際業務為基礎。
　　一定要將價值的觀念介紹給生產線及各層管理人員，而且這些觀念要與其決策聯系起來。在提高對價值觀念的理解以及減少公司變革給員工帶來的不安、焦慮等方面，教育是非常可取的一種方法。另外，每一組生產線及各層管理人員都既需要一般培訓，也需要特定培訓。與價值計算有關的技術培訓應對工作與數字有關的人員進行，而最基本的價值觀念則應介紹給所有的員工。有關價值的技術培訓最好的是適用于公司的財務及預算人員，因為他們是管理報告系統的管理者。當然，大多數的管理者都要求理解價值的觀念，這一觀念必須要以實際的決策經驗為例進行說明。
　　教育成功的例子有很多。而在其中，大部分公司都會定期投入一定的時間及資源對公司內每一管理人員進行價值方面的培訓。通過培訓他們將會理解，他們能夠通過自己的決策為公司創造價值，并且能夠認識到通過其日常面臨的決策影響公司價值的途徑所在。
　　
　　三、溝通
　　
　　對于理解價值創造以及發現如何通過決策而對價值創造產生影響來說，溝通是非常重要的。公司內部人員溝通既為加速項目實施提供機會，也是在實施過程中提高效果的工具。溝通能夠解釋價值管理以及價值決策是什么，不是什么。當然，也可以將溝通看作是教育的一個持續進行的過程，它相當于教育的后續階段。
　　良好的溝通必須具有以下四項特征，即四個R：
　　（一）重復（Repetition）；
　　（二）加強（Reinforcement）；
　　（三）理解（Reception）；
　　（四）全面（Redundancy）。
　　僅僅發生一次的信息是不能發揮任何作用的，因此良好的溝通要求信息要不斷地“重復”傳送。就像廣告一樣，必須要被不停地重復才能被人們所意識到。對于基于價值管理項目的溝通也是一樣。
　　定期“加強”對良好的溝通是非常重要的。理想狀態下，定期加強溝通將成為管理過程的一部分，它將完成兩部分工作。首先，管理人員能夠收到定期加強的溝通信息，而這對理解價值觀念，并且在其日常的決策過程中利用價值觀念都是必需的。另外，定期對溝通的加強實際上也加強了管理過程對價值本身的集中程度。
　　有效溝通要求的另一項成功要素是，管理者接受及“理解”價值觀念的程度如何。如果沒有足夠的培訓，管理者不大可能將價值觀念運用到他們所面臨的決策中。只有當價值觀念的運用被清晰定義、加強并且徹底實施，管理者才能夠作出明智的決策。這就需要將價值語言轉換為經營語言。例如，價值語言使用“資本效率”這一概念，資本效率越高，價值就越大。在戴爾（Dell Computer）電腦公司的管理階層，價值觀念已經深入人心，他們將客戶處收現的時間從行業平均的30天縮減到了1天。在這個例子中，經營語言使用的就是“變現周期”這一概念。
　　
　　“全面”意味著要將價值觀念滲入到公司盡可能多的業務中。這一點能夠通過增加管理者與價值觀念接觸并利用其進行決策的時間而達到增強溝通效果的目的。
　　
　　四、時間范圍與任務順序的確定
　　
　　在一家公司內改變其決策方式是要花費時間的，這是一個具有多樣作用的，需要多期間及多樣科學的持續進行的過程。必須允許在公司各層次提高決策制定過程時間的存在，并且在公司內外部要經常利用成功的案例對大家進行引導。至于在每家公司推行價值決策方式所需的時間，各家公司由于其環境及條件不同，時間是有所差異的。一般來說，大公司所用的時間要多于小公司。一家大型的跨國消費品公司已經推行了2年，為達到有效效果，有可能還要再經過2年的時間，但若是一家小型技術公司，有可能2年的時間已經足以使該家公司破產。由于價值管理項目的實施會改變公司制定決策的方式，因此，其階段從短到1年長到4年或更多，時間不等，具體將取決于公司類型、組織結構、接受變革的意愿程度以及信息有效性因素等等。
　　實施項目管理是需要時間的，這是一個非常重要的因素，在選擇項目實施時一定要預計合理的、現實的時間。改變決策方式是一項比較困難的工作，在大規模公司內更是如此。在實施價值管理過程中，設立不實際的時間范圍是致命的失敗因素，因為，當預期不能達到時，管理者將會認為價值管理本身是失敗的，或者是無效的，而這將導致他們對各項目的優先次序重新進行排序。因此，仔細考慮時間范圍及任務順序，為項目實施設定合理的、現實的時間框架及預期是非常重要的。
　　在設定預期時，正確的實施順序與時間范圍一樣，也是非常重要的。在某些公司，可能比較適合于從改變激勵系統開始進行；但在其他公司，如果開始就試圖改變公司的激勵機制，將會導致價值管理的徹底失敗，這是由公司文化所決定的。
　　在有些公司，其文化是非常集中的。在這種情況下，價值管理的出發點可以是從公司內部開始進行一些大膽的嘗試，如改變激勵補償機制等；而有些公司，其主要受大多數人的意見所左右。在這些公司中，盲目地改變激勵補償機制將會降低價值管理成功實施的可能性。在主要看重大多數人意見的公司，實施價值管理的步驟應首先從教育及培訓開始，然后依據循序漸進的溝通來進行。這些公司，最終將價值管理運用在補償階段之前，在計劃、預算以及其它管理階段，價值管理的內容是非常容易理解的。通常情況下，這些公司比較傾向于在公司現有的各管理階段并行試用價值管理1年的時間，然后再將其正式作為全面制定決策的工具。這樣做能夠使公司員工在被迫使用以價值為基礎進行的決策前，有機會熟悉價值的概念，并且了解價值觀念如何與其工作相適應。但在這些公司實施價值管理的風險也較大，即由于其可能永遠不會被全面認可為制定決策的基本的合法工具，價值管理的實施將可能會停滯不前，最終慢慢消失。
　　以上各項的結合，即高層管理人員領導及承諾、對各層管理人員進行教育及培訓、溝通、適當的時間范圍以及任務順序的確定，構成了基于價值的管理成功實施的基本要素。這些因素將公司用以達到價值管理目標的各項能力結合在一起，當其與公司管理過程形成一體時，公司的決策者將更有可能將注意力更多地集中在價值管理上，最終發揮基于價值管理的最大效力。