７０００萬元效益是怎么“挖”出來的

　　遠眺大唐韓城電廠，便知是一家老電廠：聳立的煙囪，斑剝的水泥甬道，老舊的廠房。但就是這么一家30歲高齡、2300名職工的老國企，2006年靠嚴密管理，硬“挖”出了7000萬元的好效益。
　　韓建孝廠長說，科學決策，精細管理，公平競爭，透明分配，是大唐韓城電廠重振新生的根本。
　　劉錦平副廠長介紹說，眾所周知的體制原因，令電廠營運面臨很大困難。韓城電廠的產品有發電、項目服務。如此細分的形勢是：發電受發電指標制約，少發電完不成陜西公司任務，多發電電網不要；而項目服務的多種經營面臨專業市場狹小，經營人才缺乏的困境。
　　劉錦平說，韓城電廠裝機38萬千瓦，其中有2×6.5萬千瓦小機組和2×12.5萬千瓦機組，都屬早期設計效率低下的機組，相對同類新型電廠，企業負擔重，生產成本高。2006年企業取得創利潤7000萬元的好成績，關鍵是抓住了原料煤的采購關和設備完好運行關。
　　劉錦平算了一筆帳，韓城電廠一年用煤130多萬噸，這是一筆深藏潛力的大帳。為精細控制成本，企業采取“投入正推”、“成本倒推”管理法。簡單的道理就是，該支出的購煤資金必須買到與其投入相對應質和量的煤；每發一度電的綜合運營成本必須倒推到每一個生產環節的分配上。
　　這種對“一進一出”“兩頭卡死”的管理模式，極大硬化了企業的運營環境，將管理真正落在了實處。
　　劉錦平說，韓城電廠充分利用煤炭需求量大的優勢，對所有供煤單位堅持公平競爭原則，不買人情煤，從而穩住了燃料采購價格；其次嚴格燃料的采、制、化管理程序，減少虧噸虧卡（熱值差控制在400KJ/KG內）現象；三是科學配方，摻燒副產品，降低消耗指標；四是堅持燃料管理人員的動態考核，防腐防變，堵死資金黑洞；五是燃料定價小組集體決定燃料采購價格。
　　劉錦平說，硬化“采購關”，也硬化了管理正風。對于一家老國企，這種號召力是更強大的。
　　為實現生產安全運行的目標，2006年韓城電廠實行了全員競爭制。在中層干部中實行公開選聘機制，庸者下，能者上。將12項經營指標層層分解到每個人每個崗位。廠對指標采取日核對，周分析，月兌現的管理辦法，將完成指標與人員任用及分配全動態管理。
　　劉錦平說，管理企業，最重要的是管好經濟指標。企業每制定一項指標都依據市場形勢歷經測算，力求科學合理，嚴格執行。由此形成了人人爭先，勇創佳績的好局面。2006年各機組消耗指標供電煤耗和2005年相比降低了5克/千瓦時，節約資金300萬元。爭發電量是頭等要務，由于責任的夯實，2006年全廠設備利用小時達到5328小時，高出國家電網平均設備利用小時數，發電量完成20.25億度。
　　在穩抓主業，擴大產出（發電）的前提下，韓城電廠努力培育自已的市場進取力，走出廠門，尋求電網支持，增強對外創收。企業發揮技術人員多的優勢，擴大外包工程，承包安裝了寧夏兩臺套50MW汽輪發電機組，當年完成1200萬元的創收任務。
　　劉錦平說，在2006年8月大唐電力集團公司經濟工作會上，集團公司曾批評陜西公司經營業績差，將成為集團公司虧損的“一枝獨秀”。韓城發電廠終經一年拼搏，贏得了好成果，為陜西公司爭了氣。展望2007年，大唐韓城電廠定綻新輝煌。