把培訓當成項目來做

李先菊

作為一名企業培訓工作者，隨著企業組織結構的變化，我在不同職業階段與場合都擁有特定的稱呼，講師、部長、校長……但我最喜歡的還是“項目經理”的稱號，它意味著要將培訓當做項目來經營，同時也代表了我的培訓態度。

從學員招生、課程開發、講師培訓到成果轉化，這都是培訓項目經營的關鍵過程。因此，我與培訓團隊把它們都當成項目來做，為員工奉獻上一桌桌豐盛的培訓“大餐”。在培訓路上，我永不止步。

招生，讓學員期待培訓

每年年初是公司培訓的招生季，而從去年起最大的改變之一就是，從領導確定參訓學員變為學員自主選擇課程。早在做2015年培訓需求調研時，我就發現公司培訓的主要問題在于，學習針對性不足以及工學矛盾突出。因此，我提出了小班實訓、選修課招生等新舉措，期望讓員工從“要我學”轉變為“我要學”。

在“量身設計”的選修課報名啟動后，我與團隊成員們來到培訓宣講的首站——合成氨廠。從招生的意義，到課程與培訓的轉化，一直講到積分管理，我們的宣講成功激起了學員們對培訓的熱情。

宣講前，來自壓縮車間的老陳師傅剛搶修完壓縮機，來得匆匆忙忙、渾身煤灰，他在進入會議室時略帶埋怨地嘟囔道：“不就是要我們參訓嗎？哪來那么多花樣，領導安排就是。”讓我出乎意料的是，他聽完宣講后高興地鼓起掌來：“以后培訓是自愿報名了，我就可以學我要學的焊接了。”

這一天，我們完成了八個單位的招生，場場爆滿。我欣喜地發現，其實所有員工都期望通過學習得到提高，關鍵在于培訓能否幫助他們達成目標。良好的開端，激勵我全身心投入培訓工作，創新形式、完善細節。

課程開發，痛并快樂著

隨著員工流動性加劇，公司內傳統的“師帶徒”培訓方式收效甚微。面對新人培訓周期長、技能不熟、生產線無法正常運營等困境，我希望通過自主開發課程，讓員工逐項掌握崗位技能。然而，轉變并非一帆風順。

在我提出這個想法后，許多領導對此產生了疑惑：“開發崗位技能與課程是否有點小題大作、多此一舉？我們一直沒有培訓，生產不是一樣在進行嗎？”在大家的質疑聲中，我反復問自己：方向正確嗎？這項培訓對業務能起到支持作用嗎？在確定了計劃的可行性后，我堅持了自己的選擇，挑選關鍵崗位的關鍵技能，先試點再推廣。

于是，我們邀請了幾位資深技術員工代表進行頭腦風暴，從大家你一言我一語的暢所欲言中，我提煉出了崗位技能的關鍵步驟和要點，形成了課程大綱。然后我又請來骨干員工，請他們用通俗易懂的語言表述理論，以崗位案例來論證要點。這樣反復多次，培訓內容終于完整地呈現在我們眼前。

課程開發的過程痛并快樂著。專業技術人員不擅長表達，我就一句句引導；他們不會電腦，我便充當他們的打字記錄員。在篩選、培養內部講師時，讓專業人員授課如同登山一樣困難——“你讓我做什么都行，就是別讓我講話”，一句話拒你于千里之外。當他們好不容易同意講授，而我們又會提出更高的要求。經過反復試講，終于完成了內部講師認證工作。

2015年，我共輔導開發、認證了五門課程。看著每項崗位技能從無到有，從隱性到顯性，且每門課程都擁有兩位講師、兩位儲備講師，我心中充滿了自豪和成就感。通過培訓分享與傳承經驗，讓員工技能得到提高，這正是我作為一名培訓人的價值體現。

創新，將培訓成果轉化

我開展的實訓初見成效，于是公司新建了實訓基地，拓寬了培訓對象。與此同時，如何實現培訓轉化也成為我思考的問題。

培訓轉化的形式多種多樣，并沒有統一的標準或形式。后來，我推出了“師帶徒互助學習”，期望通過書面考試與實操考核等途徑，先培養一批技能嫻熟的員工，讓他們將所學技能傳承給其他員工。半個月內，“徒弟”要帶著“師傅”指導的作品參訓，學成后再去帶其他“徒弟”。這種滾雪球似的新型師帶徒模式，為員工提供了學習交流的平臺，能夠迅速提升技能。

作為項目策劃者，我要確保這種轉化不流于形式。期間，我們會不定期到一線抽查培訓管理情況，還為“師傅”送上積分，用于年底禮品兌換。項目結業時，我會策劃技能比武、總結表彰、知識競賽等活動，來幫助學員溫習鞏固所學內容。同時，還要激發未受訓學員的好奇心，讓他們渴望有機會參加學習。

回想自己的培訓歷程，我作為項目經理，有機會深入業務系統號脈、尋找解決方案，真正成為了業務合作伙伴。我相信，成功就是在正確的方向上持續積累。