談企業集團的全面預算管理

羅　鵑

全面預算管理是指企業在戰略目標的指引下，利用預算對企業內部各部門、各下屬單位的各種財務及非財務資源進行分配、控制、考核，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，從而完成既定的經營目標的一種管理方法。

某企業集團經過近幾年推行全面預算管理的經驗和總結，在預算管理取得了顯著的作用和效果。

一、推行全面預算管理的主要做法

1、構建預算目標指標體系。

預算目標指標體系體現集團總體戰略，強調集團戰略管理重點，將集團戰略予以量化，是集團年度經營業績的行動綱領，集團主要以凈利潤、凈現金流量及凈資產收益率作為集團的預算目標。

2、嚴格預算執行控制，確保預算目標實現。

為了確保各項預算目標的落實，集團采用各種調控手段，調動各方面的積極性，開源節流，主要措施如下：

（1）對物資采購環節的控制。對大宗材料和設備采購必須實行集團統一招標，充分利用規模采購、批量競價等優勢，有效地控制采購成本，降低生產成本。

（2）對生產環節的控制。重點是產品產量、成本和質量。

（3）對管理環節的控制。采用費用預算總額控制法嚴格控制管理環節中各職能部門的費用，主要采取以下控制措施：一是預算不可突破。二是實行預算審批制。職能部門的費用支出需經過部門負責人簽字審核，以預算額為限，承擔預算控制的經濟責任。三是預算專項控制，禁止費用項目混淆、挪用。

（4）對投資環節的控制。對外投資預算的決策權歸公司董事會，項目對外投資嚴格按董事會批準的可行性研究進行控制；其他固定資產嚴格審批后列入預算，并由集團集中招標比價采購，采購部門與使用部門分離，嚴格控制投資。

3、規范預算調整程序，嚴格預算批準程序。

（1）建立預算調整審批制度。預算調整是指由于集團或所屬企業內外部環境或戰略重點等發生變化，原有預算出現重大偏差而不再適宜時，對原有預算實施的調增或調減等修改行為。集團強化對所屬企業預算目標“剛性”約束機制，不隨意進行預算目標調整。但由于市場形勢、國家政策等發生重大變化時，所屬企業方可申請調整預算目標和預算項目。集團制定了嚴格的預算審批制度，將預算調整權限設在總經理辦公會。

（2）嚴格預算批準程序。根據預算調整不宜過頻的總體要求，集團每半年進行一次預算調整。預算調整采取嚴格的申請、審議和批準程序，由各業務線及各控股子公司向集團財務管理部提出申請，申請函需由負責人簽發，財務管理部根據公司管理制度，將符合條件的預算調整申請提交公司總經理辦公會，并提出審議意見，由總經理辦公會根據審議意見進行批復。

二、實施全面預算管理取得的成效

1、優化了集團公司的資源配置。

在編制年度預算前，由集團財務管理部牽頭，在全集團范圍內組織各公司進行資源分析，包括對資金、往來、存貨、固定資產、無形資產、投資、人力資源、各項政策等的分析。通過系統的資源分析，使集團摸清家底，實現全集團的資源共享。

2、保證了資金的有序運作。

全面預算就是關于企業在一定時期內（一般不超過一年）經營、財務等方面的總體預算，即將企業全部經濟活動的過程用貨幣形式反映出來。有了全面預算，集團就可以按照預算體系進行經營管理，而不是主觀臆斷、隨心所欲，或者心中無數了。在資金使用上變過去的“花完算”為“算著花”，極大地提高了資金使用的計劃性，發揮出更大的綜合效益。

3、完善了管理機制，促進了企業經營目標的實現。

通過全面預算管理，可以加強生產技術、成本費用、資金、人員的管理，將成本、產量、質量指標全部分解落實到各子公司、各業務線，做到人人心里有指標，最終完成企業的經營目標。

三、集團預算管理中存在的問題

由于對預算管理理解具有片面性，集團在預算的編制和實施過程中暴露出一定的問題，主要表現在以下兩方面：

1、預算編制的不準確性。

預算是企業對未來經營的整體安排，主管部門、企業和企業職能部門都應該制定較為貼近實際的目標，然而受功利思想的影響，實際工作中不免會出現急功近利的現象，導致預算編制的主管部門、企業、職能部門之間不夠協調一致，從而使各層次、各單位的信息不對稱，確定的預算指標嚴重失衡，導致預算準確性失真。

事實上，預算應是企業實現既定目標和業績考核的工具。主管部門、企業、企業職能部門的戰略目標應是統一的，預算執行的單位間關系也應該是密切協調的，始終圍繞整體的戰略目標，通過價值鏈條將優化資源配置、提升收入、降低成本、控制風險、考核績效等連接起來，確保預算編制的客觀、準確、有較強的操作性。

2、預算重編制輕執行。

預算的執行設在財務部門，由財務部門執行預算的審批和控制。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，就會造成“年底突擊花錢”、“不超預算也不低于預算”等等怪現象。而且也增加財務部門和其他部門的扯皮情況，大大影響了企業管理效率。

四、集團預算管理的改革與創新

面對集團預算管理中存在的諸多問題，如何提高全面預算管理水平，對預算管理進行徹底的改革與創新，是集團預算管理工作的核心，我認為預算管理改革可以從以下幾方面進行：

1、完善全面預算管理的組織設置。

由于全面預算管理模式是對企業的決策目標及資源配置加以量化，并使企業的整個經營活動進行協調運轉的控制系統，因而必須設立一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權威機構。其主要部門及其職能設置為：（1）預算管理委員會的主任一般由集團總經理擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權威性。（2）預算管理委員會下設置辦公室，由集團財務部負責人當主任，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作。（3）預算管理委員會分別吸收營銷、生產、采購、技術、信息、質檢、內審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預算委員會之下，設立價格委員會、業績考評委員會和內部審計委員會負責制定供銷價格和轉移價格的政策；業績考核委員會負責業績考核。制定和實施獎懲制度；內部審計委員會除負責預算執行結果的審計外，還應在預算執行過程中對各子公司進行審計。

2、加強預算的執行與監督。

預算經預算管理委員會審批后，下達到各子公司執行。在預算執行過程中，作為各責任中心的子公司必須向預算管理委員會辦公室報送預算執行計劃進度，這是預算管理委員會對預算進行過程監控的依據，也是預算管理委員會考慮是否調整年度預算的重要參考。預算委員會可以利用電子計算機網絡系統對各子公司的經濟業務處理進行跟蹤。一方面可以使總經理對預算執行情況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內審部門對預算執行的監督。

預算的執行和監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。為加大監督力度，并保持審計的獨立性，審計委員會不參與預算的編制工作，只負責預算執行過程與結果的監督，直接對總經理負責。內審部門一方面可以借助網絡系統在預算執行過程中對各子公司實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據財務部門匯總結果的評估定期審查。

3、加強預算執行結果的評估與考核。

預算管理委員會的業績考核委員會對預算執行情況按季度和年度進行評估，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。預算評估的重點是形成差異的原因及應采取的措施。通過分析出現差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結經驗與教訓，加強管理。

“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。業績考核委員會在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。

總之，全面預算管理在戰略的指引下持續有效地推動了集團的發展，為集團戰略目標的落實提供了切實的保障，同時，全面預算管理工作的推進是一個逐漸深化、不斷完善的過程，集團目前仍處于摸索階段，集團將進一步加強全面預算管理工作，強調全員參與意識，強化組織領導，使全面預算管理真正成為企業開展經濟活動和實施管理控制的依據和手段。

（作者單位：江中集團）