“我們要在這個快速發展的市場發揮協同效應”

王曉玲

● 過去我們是以業務板塊為中心而建立的體制。引進總代表制度，以地區為劃分來進行管理，會產生更好的協同效應

● 現在富士通在中國直接投資的公司有11家，相關的公司有39家，我們必須發揮每一個公司的長處和特點，這樣才能夠適應市場的變化。而且我們也不斷的對公司進行重組來適應市場的實時變化

● 我們要采取和以往不同的戰略，要很好的了解中國的市場、中國消費者、中國企業和中國社會，這樣才能提供適合中國的產品，否則我們就找不到答案。這三年以來，我一直在想這樣的事情：有些商品在日本還算好，但是對中國的消費者，我們的產品不見得好

在中國，很多消費者是通過一年一度的富士通杯圍棋賽知道這家日本企業的，實際上，被稱為“日本IBM”的富士通是日本IT市場的領導者，并且早在1970年代就進入中國，累積投資超過19億元人民幣，目前在中國擁有46家公司。

顯然，富士通在中國的品牌知名度與其全球第三大IT綜合服務供應商的地位并不相符。2006年，富士通在中國的銷售額為151億元人民幣，也只占去年富士通整體銷售額的2%。如何提高在中國市場的業績和品牌知名度，已經是這家日本企業多年的難題。

9月4日，首屆富士通中國論壇在北京嘉里中心隆重開幕。這是富士通第一次將高科技展移師海外，中國是整個行程的第一站。富士通社長黑川博昭參加了這次論壇。

2003年，黑川博昭在富士通身處困境中從常務董事升任社長，當時公司面臨2002年凈虧1221億日元（約11.2億美元）的財務壓力。富士通不得不進行大規模的戰略調整，包括在國外關閉或縮小了很多工廠，把與核心產業不太相關的業務全部剝離。2003年，富士通實現扭虧贏利。也是在2003年，富士通（中國）拉開了重組的大幕，對富士通來說，這不僅是它在中國業務的一次調整，更是富士通全球戰略變革的關鍵一步。

雖然富士通中國的銷售額從2002年開始取得了年均20%的增長率，但看起來黑川并不認可中國區的重組效果，作為富士通主營業務的IT技術解決方案，到去年年底，除原有的日資企業客戶外，在中國還沒有一個實施案例。

富士通中國的困境帶有日資企業的共性，此前日本跨國公司在中國習慣于將各個事業部分割成投資公司在中國進行運營，所以近年來以“一個富士通”、“一個日立”為名目的重組，成為許多在華日企的共同選擇。

新任富士通中國區總代表五十嵐隆表示：“富士通將在中國市場進行全面的整合與改革，我們將整合在華各分公司的經營資源和客戶資源，統一富士通在中國的品牌，提供適合中國市場發展需求的綜合全面的解決方案。同時我們還將積極開拓新的商務模式，尋找新的合作伙伴?！?/p>

“2007年富士通中國論壇只是一個開始，富士通將在中國市場翻開全新的一頁?！焙诖ú┱颜f。

富士通希望能夠通過這次重組，為中國市場提供從硬件、軟件到系統集成，從咨詢開發到應用維護，從商務生活到環境保護的“一步到位”式全面服務。實際上，和2003年一樣，這次中國區的重組也是富士通全球業務整合的一部分。今年以來，富士通對全球業務布局進行了調整，主要措施是設置地區總代表制。到目前為止，富士通把除日本本土外的全球市場劃分為美國、歐洲、中國和亞太四個區域，針對每個區委派常務級和董事級高管。

今年6月，富士通首席常務董事五十嵐隆出任中國區總代表，加上原來的業務負責人，富士通在中國區投入了三位董事級高管?！斑@顯示了富士通對中國業務的高度重視。”黑川博昭表示，“我們的目標是在這次的全球重組中，將中國在富士通全球業務份額的比例三年內從2%提高到10%?！?/p>

《商務周刊》：正如您所說的，在整個富士通業務中，中國市場的比例現在只有2%，而且幾年來都沒有大的變化，那么完成10%目標的困難主要在哪里？

黑川博昭：我們要擴大在中國的業務份額，就要繼續擴大技術解決方案在中國的業務，這個方針現在沒有發生變化。實際上去年我們在中國的營業額已經達到2850億日元，但技術解決方案方面占的比例太少，我們的問題是技術解決方案方面沒有取得實際的發展。為了擴大這方面的業務，我們采取的第一個措施是把富士通公司在中國進行了重組。

具體來說，第一步是完善我們自己的基礎設施部分。我所說的基礎設施不僅包括硬件，更重要的是人力資源的完善，比如向客戶提供咨詢或者系統的人員以及進行系統維護維修的工程師的招聘和培訓；當然還要進行我們的網絡、服務器以及中間件等基礎設施的整合，現在這個工作已經基本完成，下一步是要對系統進行驗證，所以我們在上海和香港成立了驗證中心。

另外，要擴大有關解決方案的業務，重要的是需要向客戶提供我們實際的案例，向客戶展示我們已經實施成功的案例。問題在于，我們此前在中國沒有單獨的已經實施成功的綜合案例，因此我們想出了一個辦法，就是通過以前為豐田、佳能、索尼等大型跨國公司所提供的服務，來讓其他的中國客戶了解我們的實際經驗和成果。

《商務周刊》：三年前，富士通就表示要加強中國區業務，那么此前三年富士通的努力為什么沒有效果？

黑川博昭：三年中我們進行了什么工作？實際上，雖然現在沒有看到成果，但前三年中我們做了許多具體的工作：第一個是進行了內部重組；還有是營銷方面也加強了人力資源，建立了有關提供服務的組織；第三個在客戶那里建立了系統來證明我們的實力。實際上，金額不好說，但總部確實把相當大的資金撥入到這個工作中，雖然現在看起來這個效果不是特別顯著。

那么跟三年前相比，富士通什么地方發生了變化呢？我們完成了整個公司的重組，從去年開始我們把日本本土之外的全球業務區域分成四個部分，并采取地區總代表制度。與之相比，過去我們是以業務板塊為中心而建立的體制，比如說在中國做通信設備的公司歸總部的通信設備事業部管，半導體業務是半導體事業部負責，軟件服務又歸軟件服務部。我認為，引進了區域總代表制度，以地區為劃分來進行管理的體制，會產生更好的協同效應。

由于中國國土面積非常大，而且發展速度非?？?，我們必須要弄清當地客戶的需求，再去滿足這些需求。富士通公司除了提供有關技術、產品、服務之外，還需要每一個事業部門發揮各種各樣的協同效應，這樣才能夠向客戶提供最佳的方案，要不然在變化很大的市場中不能很好的經營下去。

現在富士通在中國直接投資的公司有11家，相關的公司有39家，我們必須發揮每一個公司的長處和特點，這樣才能夠適應市場的變化。而且我們也不斷的對公司進行重組來適應市場的實時變化。我們希望通過這些工作，使中國的業務為富士通整體的業績做出貢獻，三年內中國業務的比例要從2%提高到10%。為了達到這個目的，我們今后要進一步努力。

實際上，跟三年前相比，現在我們的IT技術解決方案每年有120%的增長率。但是，我們認為比較有問題的是，我們的客戶主要是以日資企業為中心的，針對本地企業的增長情況不是特別好。在中國我們還沒有實際的客戶引進我們IT技術解決方案的例子，這樣不容易獲得其他客戶的信任。如果我們不能很好地改善現在的體系，就沒有辦法把作為富士通主營業務的IT技術解決方案做下去。但進入今年以來我們有了實際服務的客戶，一個是大的電信公司，另外一個是大的銀行，也就是說，已經有了可以向其他客戶提供參考的客戶。

《商務周刊》：具體來說，富士通在中國下一步的策略是怎樣的？

黑川博昭：從全球來說，富士通在通訊領域和通用大型計算機都曾取得過比較大的成果。但是大家也都知道，后來通訊領域的IT化進展非常迅猛，我們針對這個情況也進行了業務模式轉型，但沒有轉好，這也是導致我們近幾年業務停滯的原因之一，這樣的現象主要出現在技術解決方案這個領域中。

我接著說我們的做法，現在中國區我們投入了三名董事級的負責人，這充分說明我們對這個市場的期待。而且我們舉辦了富士通中國論壇，這是我們在海外第一次舉辦技術論壇，這都是擴大富士通品牌非常積極的工作。

其實我們早在2000年就想在中國擴大品牌影響力，也做了一些工作。但因為我們富士通公司的主營業務都是面向企業的，企業解決方案占總業務的60%左右。富士通在日本有手機業務，但在中國沒有手機業務；我們的PC產品在日本、美國、歐洲做得比較好，但在中國定位算是高檔電腦。因此到目前為止，我們還沒有明確提出中國的品牌戰略，我們的品牌到底是面向中國的企業客戶還是消費客戶，還是一并作為目標，這一點以往是沒有明確的。對中國企業的IT部門而言，我們是有一定知名度的，但是對于中國消費者，他們對富士通有些陌生，他們沒有直接接觸到富士通的產品，沒有實際的產品體驗。因此，品牌這個東西除了良好的形象或公司名聲之外，還需要消費者的直接接觸、體驗的感覺，沒有這些我們的品牌是發展不起來的。

這么一來，我們應該做的事情就很清楚：我們要采取和以往不同的戰略，要很好地了解中國的市場、中國消費者、中國企業、中國社會，這樣才能提供適合中國的產品，否則我們就找不到答案。剛才我說了，我們要用三年時間完成目標，基礎就是進一步貼近中國社會，否則再好的產品也發揮不了作用?，F在我們已經這樣做了。

《商務周刊》：您認為富士通分成五個大區后，對中國業務會帶來什么樣的變化？

黑川博昭：首先，我要說明一下，五十嵐先生是整個富士通集團中很重要的常務會成員，他處于我們的最高決策機構中，可以對其他的成員表明他的意見，比如說中國的客戶現在有這樣那樣的需求，或者是在中國進一步擴大業務范圍，應該要采取哪些措施等等。以往富士通公司業務的70%是日本國內客戶，中國的業務只不過是眾多海外國家業務之一。今后五十嵐總代表對富士通（中國）的業務要負所有的責任，而且五十嵐總代表可以有自己的權限。這在管理體制上發生了非常大的變化。雖然五十嵐總代表常駐北京，但是每個星期有一次常務會，他基本上每個星期要回一趟日本，也就是去東京在常務會上提出意見，比如說現在中國的情況是這樣的，富士通總部要考慮做什么等等。

有了這些積極的變革，我對富士通在中國充滿信心。目前富士通（中國）每年都有25%—26%的業績增長，如果照這樣發展下去，在三年以內能夠取得翻一番的效果，所以在這三年里面完全可以達到從2%提高到10%的目標。

剛才我說了今后我們應該做哪些工作，最近我們已經開始這樣做了，我們要使自己的技術和解決方案在中國發揮力量。這三年以來，我一直在想這樣的事情，有些商品在日本還算好，但是對中國的消費者，我們的產品不見得好。未來我們需要在中國和中國朋友一起研究什么樣的商品對中國消費者而言是最佳的商品、最佳的服務。怎樣才能夠利用好日方的技術，需要中方的人一起研究制造這樣的產品。否則的話，我們在中國市場無法生存下去。

我希望再過三年之后，你們會這樣評價我，黑川先生，你做得不錯。