太極高手豐田

將持續改進的簡單理念一以貫之地執行下去，并升華到精神的高度，最終達到繩鋸木斷、水滴石穿。豐田的經驗不過如此。但有時候，最簡單的恰恰是最不簡單的

像許多日本人一樣，豐田善于隱藏自己的野心。帶著謙卑的微笑，4年前它超過了福特。如今，在喧囂的奪冠呼聲中，它卻越發表現得誠惶誠恐乃至戰戰兢兢。它表示愿意為福特、通用等對手分憂，提高自己產品的售價或者分享技術——這是勝者對敗者的同情還是心有不安？

在豐田的發展初期，福特曾經是其重點學習的對象。1930年代，豐田曾派人到福特學習生產技術。直到1950年代，包括豐田英二等在內的豐田領導人還曾經到美國的汽車廠參觀學習數月之久，并對福特密歇根州一家工廠興趣尤濃。

歷史的風霜總是很無情。當年的徒弟如今搖身變成了師傅。豐田的成功使其名聲大噪，也使它成為諸多公司模仿的偶像。

如果說所有模仿都流于東施效顰，那就未免有失偏頗。但是，豐田與美國底特律傳統三大汽車巨頭命運的強烈反差至少表明，在眾多學習者當中，迄今仍未發現有哪一個能夠真正做到出于藍而勝于藍。問題何在？是豐田留了一手，還是學習者因未能掌握精髓以致畫虎類犬？

在豐田成為偶像多年之后的今天，我們發現其實人們對這家性格復雜的日本公司的了解仍然不夠深。它像一個太極高手，一招一式，綿里藏針，柔中帶剛，亦守亦攻。旁人即使照搬了它的套路，但如果不是像它那樣深諳太極真諦，在與它過招時依然會有泰山壓頂的感覺。

尋常無奇的秘訣

豐田生產模式及由此演變而來的精益生產模式被不少人認為是豐田成功的核心，諸多公司對豐田經驗的學習更多的也是側重于復制其生產模式。從通用汽車的經歷中，我們或許能對“向豐田學習管理”產生一個新的認識。

1980年代，心懷打入美國市場野心的豐田出于謹慎考慮，與通用汽車成立了一家合資公司。通用汽車的初衷是窺一斑而知全豹，通過向豐田學習以達到師夷制夷的目的。實事求是而言，多年之后的今天，通用還是有所收獲的。按照精益生產模式對其生產系統進行改造之后，通用的生產效率得到了提高。過去10年，通用平均每輛車的裝配時間由30小時縮短到了23小時。

如果生產模式的確是豐田披荊斬棘的龍泉寶劍，為什么向它學習的通用、福特和克萊斯勒今天卻仍在困境中苦苦掙扎？很顯然，除此之外，還有某些更為關鍵的東西是它的對手們所沒有掌握的。像太極拳一樣，生產方式只是套路，是形，在這之內的經營管理理念和企業文化才是神。

豐田理念的核心，是四個平常得不能再平常的字——持續改進。豐田北美一家噴漆車間的經理說：“豐田并不是不知道自己的成就，但它有一種良性的偏執感：這些成就是遠遠不夠的。”這是一種內在的修煉。學習者如果缺乏這種修煉，只是拿來豐田的各種工具，恐怕最終也難成正果。正如佛教所言：“佛向性中作，莫向身外求。”

這種改進有兩層含義。一是對失誤的糾正，二是對企業經營的方方面面不斷完善。在豐田看來，任何企業任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關鍵就在于建立良好的機制以便及時發現并解決問題。裝配工程經理約翰·羅賓遜的話很有代表意義，他說：“在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此我們要暴露問題。”

豐田北美生產副總裁詹姆斯·懷斯曼1989年進入豐田公司，當時負責北美業務的是后任豐田會長的張富士夫。據懷斯曼回憶說，當時張富士夫每周五都要召開一個高級經理會議。一開始，懷斯曼習慣性地像其他美國經理一樣報喜。一個周五，在懷斯曼報告完畢坐下之后，張富士夫看著他，說：“懷斯曼先生，我們都知道你是個好經理，否則我們就不會聘用你了。但是，請你告訴我們你所遇到的問題，這樣我們能夠一起來解決它們。”

此事對懷斯曼觸動很大。以后，懷斯曼對豐田那種對完美的追求和對改進的偏執有了更深體會。他表示，豐田有句話叫做“問題第一”，因此即使總體而言做的成功的項目，他們也會不斷思考如何改進以便做得更好。這也就不難理解，為什么豐田并不認為被其他公司所復制的工具和做法（比如“看板”）在豐田生產系統中是至關重要的。

豐田從未發生過重大動蕩，原因就在于它很善于持之以恒的改進。我們可以用修大壩來做比喻。許多公司只是一味地修筑，而不顧大壩上出現的蟻穴。隨著蟻穴越來越多，越沖越大，大壩最終轟然而崩。豐田則相反。它是一邊修壩，一邊檢查和堵塞蟻穴。

在豐田，只要問題發生，哪怕是很小的問題，都會得到迅速解決。豐田加拿大公司總裁雷·唐奎伊說：“豐田的系統有利于促進問題的解決和員工的積極參與。”據他表示，客戶向豐田經銷商所反映的任何重大缺陷，都會得到登記并實時發送到他的手持設備上。得到消息后，他會迅速召集相關人員查明問題是如何發生的并及時解決。如果解決辦法有創見，還會在整個豐田公司進行系統推廣。

通過微小而持續的改進，豐田不僅提高了效率、降低了成本，還取得了積跬步以至千里之效。據介紹，豐田在美國的一條普通裝配線一年之內進行的改進可能就高達數千處，其裝配線員工工作方式方法的改變一年就有數十次。這些數字已難以簡單地用令人吃驚來形容。

當然，這一切都是以整個公司的發展大方向正確無誤為前提。不論是當年發展低油耗汽車還是現在已得到市場認同的混合動力車，豐田都沒有犯下重大路線錯誤。很顯然，在激烈的競爭和多變的市場面前，誰能在日常中犯更少的錯誤并不斷自省自新，誰就更有可能成為佼佼者。

豐田“精神控制法”

有時，最簡單的卻是最不簡單的，豐田的持續改進也正如此。是什么力量促使它能夠幾十年如一日地改進下去，并最終幾乎達到繩鋸木斷、水滴石穿的呢？

今年35歲的查德·巴克納是豐田美國公司一家噴漆車間的工程經理。他是13年前大學畢業直接進入豐田的。該車間大部分工作由機器人完成，但漆料是通過一根長軟管從儲藏罐輸送給機器人。查德·巴克納等人發現了一個問題，如果某個時間段噴的是一種顏色的車，在改噴另一種顏色的車輛時，他們就不得不停下機器人，并清除軟管和噴頭中殘余的漆料，再換上其他顏色。就這個轉換過程，漆料的浪費量幾乎達到30%。后來，他們進行了一個小小的改造。改造后，換漆料的時間縮短到了數秒鐘，平均每輛車的噴漆時間由原來的10小時縮短到了8小時，漆料浪費的情況幾乎被完全消除，每輛車的漆料消耗量由原來的380升左右減至大約260升。

對于查德·巴克納來說，類似這樣的改進算不上創見，而只是其工作的一部分，是每一天、每個星期的工作的一部分。這樣的例子在豐田極為尋常。不可思議的就在于，為什么豐田能夠做到，而許多公司卻做不到？豐田一名裝配工程經理一句平實無華的話道出了其中的玄機：“一天結束時，如果我能看到有所改變，我的工作能做得更好，流程能得到改進，我就會有一種特別想回來的感覺。”裝配經理霍華德·阿爾特里普甚至說，即使在家里，他也奉行不斷改進的原則，哪怕是割草他也會嘗試使用不同的方法，看能不能割得更快一些。在他看來，盡管持續改進是他每天都要思考的，但他并沒有因此而感到精疲力竭，反而樂此不疲。

很顯然，“持續改進”在豐田早已超越了生產模式甚至企業文化的范疇。用一種不恰當的比喻來說，它已上升到“精神控制”——在豐田的系統之內，員工的思想已經自覺不自覺地被“持續改進”的理念所控制。

接下來自然而然的一個問題是：豐田又是如何實現“精神控制”的呢？

西方有個老故事。一些石匠正在干活，有人問他們在干什么。第一個說他正在設法報復冷酷的監工；第二個則漠不關心，甚至懶得回答；第三個說他在謀生；第四個解釋說，他是負責修琢和打造石頭的技術熟練的石匠；第五個則非常自豪地說：“我正在幫助建造教堂！”可以說，豐田員工與第五個石匠極為相似。他們的精神狀態已經被充分激活。

從心理學的角度來說，人基本上都有追求尊重、信任和成就感的心理。一旦這樣的心理需求得到滿足，他們就會迸發出令人難以想象的動力。這種動力能夠推動企業不斷從成功走向成功。豐田北美工廠的事例也證實了這一點。據悉，豐田北美員工的工資并不比美國汽車公司的同等員工高，但豐田員工的忠誠度卻明顯高于美國汽車公司。“精神控制”的威力由此可見一斑。

豐田的管理正與此暗合。豐田有種廣為人知的做法：裝配線員工在發現問題時有權停下整條裝配線。豐田的初衷只是為了及時發現問題、解決問題以絕后患，但這種做法卻符合人獲得尊重和信任的心理需要。豐田在日常管理中的許多做法又進一步滿足了員工的這種需要。比如，經理們會不斷培養和鼓勵下屬發現問題和持續改進的能力。

美國哥倫比亞大學社會學教授鄧肯·瓦茲認為，這種將“權力”交給員工的分散解決問題的模式，是豐田獲得成功的重要原因之一。鄧肯·瓦茲指出，當組織出現故障時，人們的第一反應通常是進入“控制模式”，即由一個人或一小群人來決定組織的目標，其他人被動地執行。如果這種故障涉及到協調問題，這種模式的缺點就會暴露無遺，它甚至會加劇問題的嚴重性。反之，分散解決模式則會因成員的高度自發性而獲得難以想象的成效。

北大國際MBA美方院長、《商務周刊》專欄作家楊壯教授在去年訪問日本豐田公司時注意到了這一特點，他將其這種與美國公司截然相反的管理理念稱為“自下而上的管理”。“豐田公司認為西方管理體系往往把管理權和領導權放在高層，對員工采取發號施令的態度和行為。這種做法的直接后果就是很多管理者對現場管理完全失控，不了解生產流程的核心所在，難以提出改進流程的切實建議，降低浪費更是無從談起。而豐田公司生產體系所注重的現場管理，能夠把質量控制體現在生產過程之中。”他在本刊的一篇專欄文章中寫到，“事實上，豐田公司的文化認為，企業的核心力量是企業的員工，特別是一線工人。不論采用如何先進的現代化工藝技術，沒有員工的能力和熱情以及對工作內容的熟悉和把握，企業不可能完成生產任務。同樣，先進的技術難以徹底解決產品質量中的復雜問題，而每一個員工的能力和特性往往能夠在經驗和協作中攻克具有技術難度的課題，解決現實中的各類問題，保障了豐田產品一貫的高質量和低成本”（見2006年12月20日《商務周刊》文章《日本企業生產管理的價值何在？》）。

“革命”需要科學

精神的力量并不能脫離實體而單獨存在，豐田當然也不例外。它的“精神控制”依存于一系列其他因素，如組織結構、管理者與被管理者之間的關系、業績考核制度等等。

首先，豐田有合適的手段和方法教會員工懂得如何去改進。美國麻省理工學院教授、研究豐田十余年的史蒂芬·斯皮爾指出，豐田有一套教育員工如何改進流程的程序。它的做法可以概括為：制造汽車——更好地制造汽車——教會每個人如何更好地制造汽車。與此同時，它還經常設法改進那些“能借以改進其他所有流程”的流程。

正是在這種思想的指導下，豐田“革命群眾”的“革命實踐”才不至于僅有熱情而無所適從，不至于淪為“無序革命”。豐田有一個原則，任何改進必須是在組織中盡可能低的層級中在“老師”的指導下采用科學的方法進行。所謂的“老師”其實就是各級領導。有管理學者表示，豐田各級領導者的角色不是隨時解決問題，而是指導直接下屬通過解決問題的流程去解決問題，并在過程中做好協調工作。為了培養員工解決問題的能力，豐田鼓勵并支持員工學習，員工所上課程不論是否與工作相關，公司都會給予一定補助。

“生產的本質是人才的培養。”楊壯教授寫到，“在豐田，領導力不是上層的空洞體會和戰略制訂，而是體現在員工的知識技能和主觀能動性。一般員工不再是簡單的機械操作者，通過培訓和小組活動，不斷提高技術和對生產過程的理解，能力不斷增強。因而在日本，這一現象被稱為‘藍領工人白領化’。”

豐田公司里扁平的組織結構以及開放式的工作環境，也為持續改進提供了有力保障。與許多日本公司相比較，豐田的官僚層級較少。該公司的許多領導者都是從生產和銷售一線一步步提拔起來的，因此他們能夠尊重一線員工，善于聽取他們的意見。據說，為了培養有利于解決問題的協作精神，豐田的辦公室往往是開放式的，從助手到工廠經理都是在一個大辦公室辦公。

在豐田，主管和經理不是“老板”。他們的一大任務是找到更有效、更高效的工作方法，以及指導員工改進。一位考察過豐田的管理學教授表示，豐田新經理人經過培訓后會認識到，對具體業務進行改進不是他的工作，這些工作應當由工人進行，他要做的是幫助工人了解各自的職責，并協助他們解決問題。對于普通員工而言，他們要想得到提拔，不僅要證明自己有善于解決問題的能力，還要證明他們具有培養其他人解決問題的能力，如果他無法指出哪些人是他帶出來的，他就很難得到提拔。

業績考核制度又進一步強化了經理們的改進意識。豐田每年都要對車間經理進行考核，這些考核往往就地進行，考核團成員由該經理的上司、一位生產專家以及其他車間的經理組成。被考核的經理必須報告在過去一年所進行的改進，說明所遇到的問題，提出解決問題的過程和辦法，以及如何與其他部門分享解決辦法。

從管理經濟學上講，豐田組織結構的特點加上強有力的激勵以及組織內的高度信任，極大地降低了其內部交易成本，從而使它成為一個靈活高效的組織，一個可以持續的自我組織型組織。

在豐田的成功中，還有一點同樣也是相當重要的：通過協調與客戶、供應商、社會乃至對手的關系，豐田有效地降低了外部“交易成本”，減輕了其發展過程中的阻力，從而達至利益的最大化。

然而，不容忽視的是，隨著豐田的不斷成功和迅速擴張，它也面臨著諸多風險，如質量問題增多、企業文化蛻變、官僚主義抬頭等。摩根證券一名汽車分析師說：“豐田的增長速度快于它將文化移植到國外市場的速度，這是豐田的一大問題，是它在未來遇到的最大問題之一。”一些內部人員反映，現在，豐田一些工廠的經理并沒有堅持該公司最基本的信條，比如允許員工在發現缺陷時停下生產線。召回數量的增多或許就是證明之一。2006年頭7個月，豐田的召回數量越過了200萬輛。

如果商業界有真理的話，那就是強大永遠不是永遠的。豐田會是一個例外嗎？