控制轉(zhuǎn)賬周期 連鎖店借力擴張

連鎖藥店啟示錄

雖然還未到不惑之年，但王總卻是S省藥品批發(fā)圈里的大腕。由于善于經(jīng)營，他已經(jīng)擁有數(shù)千萬元身家。不過這都是幾年前的事了。3年前他下決心開起了藥店，原因是由于十幾年耳濡目染，他深諳醫(yī)藥連鎖店的經(jīng)營之道。

這一招果然走得不錯，現(xiàn)在，王總的200多家醫(yī)藥連鎖店遍布S省的幾大城市，銷售額接近5億元，媒體稱他是“雄霸一方的醫(yī)藥連鎖巨頭”。

雖然不是很精確，但是通過一些大致的數(shù)字，我們可以揭開藥品連鎖店經(jīng)營的些許秘密。

3年前，作為絕對的大股東，王總和其他3位投資者籌集資金進入了醫(yī)藥連鎖行業(yè)，總投資額1000萬元人民幣。

開設的第一家藥店是樣板店，如果這家不做好，今后的都甭提。開設第一家店花了兩個多月的時間，雖然占地面積不大，只有100多平方米，但是共投入了近40萬元。

如果按照這樣的投法，王總開不了幾家店，1000萬元也就能開個二三十家。但是實際上，不到半年王總就開了100家店。

“開得越多，實際每家分攤的費用越少。”王總打比方說，開頭一家要40萬元，可是開到第10家，你會發(fā)現(xiàn)總共只需要200萬元；開到第50家，只需要400萬元；開到100家，可能總費用不過500萬元。

王總的目的是上來就要有規(guī)模和氣勢。由于速度比較快，總體上來說這些店都有些虧損，大致平均每家店一年虧損2萬元左右。這樣下來，100家店一年就要虧損200萬元。再加上整體的宣傳推廣，一年在200萬元左右，我們給王總算一筆賬：500萬元固定投資+200萬元虧損+200萬元宣傳支出=900萬元，王總當年的投資就剩下100萬元，不是都要損失殆盡了？

但是實際的賬并不是這樣。由于店的位置比較好，王總每家連鎖店一個月銷售額大致在10萬元左右。因為連鎖店已經(jīng)頗具規(guī)模，因此按照商業(yè)規(guī)則，廠家的貨款要被遲付30天到45天。按照遲付30天（一個月）來計算，王總的藥品連鎖店每年可以擠占廠家資金10 X100=1000萬元。

不僅如此，由于有了100家店的規(guī)模，從第50個供貨商開始，連鎖店向進店供貨商收取進店費1萬元。有200個供貨商交了進店費，因此，當年收取的進店費總共200萬元。

如此算來，到年底時王總的賬面上還有100萬元（1000萬元投資總額的剩余）+1000萬元（供貨商積壓資金）+200萬元（進店費）=1300萬元。雖然王總當年投入了1000萬元，但是到了年底，不僅賬面上“趴著”1300萬元的“真金白銀”，還擁有了一家有100個店規(guī)模的連鎖企業(yè)，你說日子好不好過？

但賬上的1000萬元是供貨商的錢，一個月后會被取走，并不能說是自己的錢，為了穩(wěn)定現(xiàn)金流，王總想到了繼續(xù)開店。

第二年，王總又開了100家店。由于規(guī)模效應，再開的這100家店總共只投入了300萬元，比第一年的100家少投了200萬元。但由于經(jīng)營情況并未得到改善，連鎖企業(yè)還保持著虧損，而且虧損得更多。我們假設一下，每年一個店比上年多虧損1萬元，也就是一個店每年大致虧損3萬元，那么總經(jīng)營虧損擴大為3萬元X200=600萬元。而固定的廣告支出還保持原樣——200萬元。

這樣，王總第二年的支出為：300萬元+600萬元+200萬元=1100萬元，虧損比第一年更多了。

但是我們?nèi)匀豢梢运阋幌逻B鎖企業(yè)的現(xiàn)金流。假設每家店仍然每月銷售額10萬元，那么200家店每月帶來了2000萬元的流水。同時，由于規(guī)模大了，有品牌了，連鎖店壓供貨商資金的時間延長了，從一至一個半月（30天到45天）延長到大致兩個月（60天）。這樣，連鎖店擠壓供貨商的資金為：2000萬元X2=4000萬元。正因為品牌強了，吸引了更多的廠家進店，因而進店費也比去年提高。雖然原來的供貨商今年有上百家因為這樣那樣的原因選擇退出，但又會有更多的廠家或經(jīng)銷商愿意進入，假設有200家新的供貨商加入，那么進店費總額為：2萬元X200=400萬元。

我們可以推算第二年的現(xiàn)金流：4000萬元+400萬元-1300萬元=3100萬元。也就是說王總經(jīng)營連鎖店兩年以后，雖然企業(yè)資金已經(jīng)由剛開始的1000萬元變?yōu)?000萬元-900萬元-1100萬元=-1000萬元，不僅賠個精光，還負債一倍。但是從賬面上看，企業(yè)不僅每個月有3100萬元的現(xiàn)金流，還有200家店的規(guī)模，真可謂蒸蒸日上了。

兩年以后，最早跟隨王總進店的供貨商有的發(fā)現(xiàn)不對：這家連鎖店在賠錢，要的進店費也太黑！這些供貨商不想陪他“玩”了，準備撤貨走人。但是，這種決定并沒有讓連鎖店吃虧。

假如供貨商第二年在這家連鎖店賣了6萬元的貨，那么到準備撤出時發(fā)現(xiàn)還有兩個月的貨沒有結(jié)，即有大概1/6（1萬元）沒結(jié)賬。此時，供貨商面對的選擇只有兩個：第一，把原貨提走。但是原貨已經(jīng)賣光了，資金讓連鎖店壓著不給，連鎖店的表態(tài)是，可以給你貨，還是同樣的商品，只不過是別的廠家生產(chǎn)的，生產(chǎn)批號還比你的新，這總可以了吧？比如左旋氧氟沙星，我可以給你河南天方藥業(yè)的，也可以給你恒瑞醫(yī)藥的，還可以給你其他小廠的。

第二，如果廠家不干非要還款，那么連鎖店也有辦法。你的產(chǎn)品成本實際只有40%，我只還你40%。本來做生意風險雙方就要共攤，既然現(xiàn)在不合作了，為什么給你結(jié)款我還要付你利潤呢？

這樣，1萬元中的60%，也就是6000元，就被“店老虎”扣走了，這在行業(yè)內(nèi)有一個說法，叫“退出成本”。因此如果供貨方想選擇退出，那就要自己想好，只能自己負擔退出成本，這錢就權(quán)當給“店老虎”交學費了。