如何有效整合銷售渠道

銷售渠道是銷售體系的命脈，在整個銷售體系中的位置顯得非常重要。它的成功運作，必將為產(chǎn)品的整個銷售工作奠定堅實的基礎(chǔ)。反之，則會為銷售工作制造出一道又一道的障礙。如何整合銷售渠道就變成了銷售體系的一個重要的工作。

如今一些廠家和銷售方面的人員，已經(jīng)逐漸認識到“渠道”的重要性，他們不惜一切代價來爭奪銷售渠道。如：經(jīng)銷商、二批的爭奪戰(zhàn)；終端的買斷戰(zhàn)；人員戰(zhàn)；降價戰(zhàn)等等。但是這些都屬于資源的消耗戰(zhàn)，雖然短時間得到一定的效果，但是最終必將發(fā)展成為品牌的毀滅戰(zhàn)，結(jié)果“市場失去了，品牌也失去了。”在這個時候，合理的、有序的整合銷售渠道就成為重中之重了。

從廠家到終端的所有環(huán)節(jié)，都屬于渠道。一切整合渠道的方式、方法只要最終達到培養(yǎng)消費者的長期消費欲望都是成功的。

產(chǎn)品的銷售鏈：利用廠家、渠道客戶的相應(yīng)資源，通過終端這個過程達到消費者購買(消費)的目的，最終形成一個完整的銷售鏈。

抓住要點方能立于不敗之地

最好的戰(zhàn)爭是“不戰(zhàn)而屈人之兵”，最好的營銷手段就是培養(yǎng)消費者對品牌的認知和購買(消費)，最好的渠道整合結(jié)果就是拉動消費者。

在整個銷售環(huán)節(jié)中，只有有效地拉動消費者，并使其產(chǎn)生對品牌的忠誠度，企業(yè)才能產(chǎn)生核心競爭力，也才是企業(yè)的要點。

河南某食品企業(yè)在剛建廠的時候，因為各種原因?qū)е律a(chǎn)成本嚴重偏高，企業(yè)投入到銷售的費用相當有限。當時為了銷售的需要，公司一共招聘了6名區(qū)域經(jīng)理，分別負責六個區(qū)域市場。在銷售費用審批權(quán)限的時候，公司考慮到企業(yè)自身對銷售方面的管理體制不健全，但是又需要提高銷售隊伍的激情，發(fā)揮個人的長處。公司在經(jīng)過慎重的考慮以后，毅然決定，將近半年準備投入到市場上的費用的審核權(quán)利，全部下放到所有的區(qū)域銷售經(jīng)理手中，但是需要每一個區(qū)域銷售經(jīng)理在進入市場以前，將費用預計用途進行一個初步的細分。后來出現(xiàn)了幾個分配方案。

1.思路

A思路：2名區(qū)域經(jīng)理的思路，將50%的費用在該區(qū)域市場造市，30%用到經(jīng)銷商上面，20%用于終端；

B思路：3名區(qū)域經(jīng)理的思路，將50%的費用用到經(jīng)銷商上面，50%的用于終端；

C思路：1名區(qū)域經(jīng)理的思路，將5%的費用用于經(jīng)銷商，45%的費用用到渠道上，50%的費用用到消費者。

2.過程

A思路的2名區(qū)域經(jīng)理所在市場，因為前期的造市效果，受到許多客戶的高度關(guān)注，在一周以內(nèi)，快速地將經(jīng)銷商確定下來了，當月的銷售量在公司最高，受到公司的高度表揚和獎勵。

B思路的3名區(qū)域經(jīng)理所在市場，因為受到高利潤的驅(qū)動，也在半月以內(nèi)將所有的經(jīng)銷商找到，但是因為經(jīng)銷商的利潤是建立在自己銷售量的基礎(chǔ)上的，所以雖然都有回款，但是回款金額都不大。

C思路的這一名區(qū)域經(jīng)理，因為沒有前面的兩個思路那么大的，對經(jīng)銷商的優(yōu)惠的條件，最后這位區(qū)域經(jīng)理花了兩個月的時間，才將所有的經(jīng)銷商開發(fā)出來，期間受到公司的不少責罵。

3.結(jié)果

A思路的區(qū)域經(jīng)理們因為造市花掉了50%的費用，而僅有的50%的費用的30%又在經(jīng)銷商的手中，20%的費用光商超的進場費、條碼費、堆頭費、促銷費用都不足，何況終端的費用和消費者的拉動等費用了，經(jīng)過了三個月的艱苦工作，區(qū)域經(jīng)理和經(jīng)銷商互相扯皮，造成市場的鋪貨率嚴重低下，同時又因為沒有費用拉動終端和消費者，使僅有的少數(shù)有產(chǎn)品的售點直接找經(jīng)銷商退貨，經(jīng)銷商則將所有的問題推倒區(qū)域經(jīng)理和公司身上，要求公司退貨。

B思路的區(qū)域經(jīng)理因為給經(jīng)銷商的利潤空間較高，經(jīng)銷商則積極鼓勵自己的銷售人員銷售產(chǎn)品，一時間受到利益的驅(qū)動，銷售出現(xiàn)一片紅火的局面，但是因為經(jīng)銷商唯利是圖的心理，將利潤緊緊抓在自己的手中，而區(qū)域經(jīng)理這里用于投入到市場的費用有限，照顧到這里又舍了那里，兩三月以后艱難的在市場上運作。

C思路的區(qū)域經(jīng)理在經(jīng)過兩個月的辛苦工作后，各城市的經(jīng)銷商總算確定下來了，接下來的重點就是終端網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，因為計劃有45%的費用投入到終端，這位區(qū)域經(jīng)理就利用一系列的活動，如陳列費、堆頭費、進場費、買店費等一系列的費用和在經(jīng)銷商的配合下，終端的鋪貨率達到了快、高、穩(wěn)。接下來就是消費者的拉動，利用預先計劃好的50%的費用和公司、經(jīng)銷商的協(xié)同配合下共同拉動消費者，刺激消費群體。最后該區(qū)域經(jīng)理將終端和消費者最大化的激勵和刺激起來了，銷售量穩(wěn)定的急劇上升，而經(jīng)銷商也隨著銷售的上升，利潤越來越大，信心也越來越高。

通過以上的案例，說明一個行知有效的渠道整合方案，就是利用產(chǎn)品和企業(yè)的核心競爭力和產(chǎn)品的功能為訴求點，利用一切可利用的資源，達到最終消費者的長期購買(消費)目的。

1.時刻關(guān)注消費者的動態(tài)，想消費者之所想，以滿足消費者為核心。如海爾率先提出的“真誠到永遠”，隨著消費者在對品牌、質(zhì)量的關(guān)注以后的重點放在售后、服務(wù)上面，海爾率先建立完善的售后服務(wù)體系。

2.一切圍繞消費者為核心，可口可樂提出的：“買得到、樂得買”想盡一切辦法來滿足消費者的需求，生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、渠道，一切圍繞消費者來開展，對于渠道的選擇尤其如此，真對不同的產(chǎn)品定位于不同的消費群體，確定不同的消費渠道。

3.“無形勝有形，無招勝有招”，不要盲目追求廠家、商家的利益，而忽略真正的消費群體——消費者。在一味地滿足了廠、商的利益的同時，只會損失消費者地利益，最終還是損失了自己的利益；盡量的滿足了消費者的需求的同時，自己的利益也就得到了滿足。要站在一個較高的位置看事情，不要只是站在自己的立場上看事情，“害人終害己”，在損害了消費者的利益的同時，也在損害自己的利益。

產(chǎn)品的功能訴求點：樂百氏的二十七層凈化；紅牛的抗疲勞功能性飲料；腦白金的送禮就送腦白金；帶維生素糖果的V9等等。

這個時候就需要注重對消費者的關(guān)注和需求點：1.感官的需求：如產(chǎn)品的品質(zhì)、產(chǎn)品的口感、產(chǎn)品的外包裝，根據(jù)不同的消費者確定不同的愛好，推出適合該群體的產(chǎn)品，滿足他們的感官需求。2.心理的需求：產(chǎn)品的訴求點，引導消費者的心理作用。如具有保健作用的食品等。3.服務(wù)質(zhì)量的需求：廠家需要站在消費者的立場考慮問題，提倡服務(wù)的即使化，滿足消費者對服務(wù)的需求。如可口可樂隨處都可以買得到等。

建立互利互贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系

廠方不論是對總經(jīng)銷商還是對多家經(jīng)銷商、配送商、分銷商都應(yīng)該本著同樣的原則，在平等的基礎(chǔ)上建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。

廠家之所以要采取多個渠道模式，主要是為了利用不同的營銷策略，達到快速將產(chǎn)品送達消費者的手中，并根據(jù)廠家的實際情況和整體規(guī)劃，在有效減少費用投入的情況下，最大化地掌握渠道資源。

戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系就是建立在平等、互惠、互利的基礎(chǔ)之上。逐漸使廠、商雙贏的局面形成，并達成合同關(guān)系，簽訂相應(yīng)的經(jīng)銷商(陪送商、分銷商)合同，雙方將經(jīng)銷商合同作為合作的唯一準繩，在合同的規(guī)則下建立誠心合作體系。只有如此，一個戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系才能順利的建成；如果搞一些格式合同，在只有需要的時候才拿出來，不需要的時候就擱置，而熱衷于一些“暗箱操作”，這樣就不能保證一個平等的互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立。

安徽有一家炒貨類企業(yè)，因為公司在前期對銷售體系的巨大推力(薪資激勵機制)的作用，公司的銷售人員勤勤懇懇地工作，再借助公司在產(chǎn)品和終端上的政策，使該產(chǎn)品在短短的兩年時間里，其銷售額就上億元。

在這樣一個大好的局面出現(xiàn)后，本來對公司的品牌發(fā)展應(yīng)該是非常有利的。但是隨著產(chǎn)品逐漸得到消費者、客戶的認可以后，問題出現(xiàn)了，銷售人員為了得到高額的銷售提成，盲目地、不講原則地對經(jīng)銷商進行非正常的壓貨，造成產(chǎn)品的嚴重積壓。同時，按照合同規(guī)定的返利遲遲不能拿到經(jīng)銷商的手中，合同規(guī)定的退換貨政策，公司不按照執(zhí)行，經(jīng)銷商按照公司規(guī)定墊付的費用公司找出各種的理由不予支付或者減少支付。

這樣的問題出現(xiàn)，也許很多時候?qū)儆阡N售人員的暗箱操作，但是銷售人員代表的是公司，作為公司的代表，他在市場上的一言一行都代表的是公司的形象。何況有些合同上規(guī)定內(nèi)容，公司更應(yīng)該不折不扣地執(zhí)行。

結(jié)果由于長期的非正常壓貨，造成產(chǎn)品的嚴重積壓后，相應(yīng)的終端、消費者得到的產(chǎn)品也就屬于貨齡較長的產(chǎn)品；同時公司對合同、承諾的事情不能兌現(xiàn)，讓經(jīng)銷商失去信心，并在大量的積壓庫存的情況下，公司放任自流、不聞不問，經(jīng)銷商就低價傾銷產(chǎn)品，導致市場價格嚴重混亂，渠道的每個環(huán)節(jié)都沒有利潤。到公司真正認識到錯誤的時候，要想挽回所付出的將是成倍的代價，還不一定能夠挽回。這種情況下，就應(yīng)該建立廠商的協(xié)作體系，雙方建立在多個層面就市場、產(chǎn)品、銷售等問題進行定向，不定時的溝通機制，一切圍繞問題尋求解決方法，避免無謂的推脫和攻擊現(xiàn)象出現(xiàn)，營造一個良好的合作局面的形成，那就需要：1.廠家要建立誠信機制；2.廠家要建立銷售監(jiān)管機制；3.廠商要建立雙向溝通機制。

對渠道應(yīng)定向管理

總經(jīng)銷商也好，多個分銷商、配送商、分銷商也好，雖然廠家采用了很多辦法來激勵、控制經(jīng)銷商，甚至有些廠家采取了股份獎勵。但是只要在廠家出現(xiàn)問題或者利潤空間降低的時候，始終還是“樹倒猢猻散”。雖然在大多數(shù)企業(yè)中，經(jīng)銷商都是廠家的直接交易對象，故而將重心放在經(jīng)銷商的控制、管理上。這樣的管理方式已經(jīng)是過去的“粗放式”管理方式，在終端渠道已經(jīng)成為現(xiàn)代商品流通的主流渠道的現(xiàn)實面前，加強對經(jīng)銷商的管理和控制，只會增強雙方之間的矛盾，出現(xiàn)互相扯皮的局面。這個時候需要對渠道進行定向管理。

1.以終端渠道為核心，提高終端渠道的全品項鋪貨率，提高產(chǎn)品的陳列面積和可見度，做好相關(guān)的生動化工作。

2.建立以經(jīng)銷商(配送商、分銷商)為核心的分銷體系。不論是何種經(jīng)銷商，要獲得經(jīng)銷商資格的首要條件就是：資金、物流、網(wǎng)絡(luò)。

資金：擁有足夠的可以運用在該市場的資金，如產(chǎn)品庫存資金、部分售點鋪貨的資金等。

物流：分為兩點分別是配送和倉儲，擁有廠家規(guī)定的配送能力，能夠按照廠家規(guī)定的條件、標準、時間將產(chǎn)品配送到指定的客戶。并擁有廠家規(guī)定的庫房和管理能力。

網(wǎng)絡(luò)：具有在指定較強的網(wǎng)絡(luò)資源(售點數(shù)量、客戶數(shù)量)和穩(wěn)定的客情關(guān)系。

3.營造強勢的終端體系，終端不僅直接面對消費者，而且產(chǎn)品的最終銷量也是來自于終端，尤其是現(xiàn)代渠道(超級買場)、連鎖超市、便利點，傳統(tǒng)士多店等，因此，高的鋪貨率和優(yōu)勢的生動化是打通終端的關(guān)鍵。

在建立強勢的終端體系時需要做到：

(1)產(chǎn)品的陳列：包括貨架的陳列；堆頭、端架的陳列等；(2)正常的產(chǎn)品促銷活動：包括特價、搭增、捆綁等；(3)人員的協(xié)助：包括促銷、導購等；(4)市場物資的可見度：包括海報、POP、專用DM單等；(5)特殊的促銷活動：包括節(jié)慶活動，主題展銷等。未來的渠道戰(zhàn)爭講是終端戰(zhàn)，誰占領(lǐng)了終端，誰就擁有了強勢的營銷資源。從早期的二批戰(zhàn)到現(xiàn)在的貨架爭奪戰(zhàn)都說明了這個問題。

因此，在整合銷售渠道的時候，需要抓住重點對象——終端；關(guān)注重點群體—消費者；整合渠道資源。本著“花最低的費用，得到最合理的結(jié)果”的原則。

（請作者速與編輯部聯(lián)系）