我國家族企業董事會的演進與突破

編者按:民營企業在三十年以來中國經濟發展過程中扮演了舉足輕重的角色，而在這其中，家族企業占領了民營經濟的過半江山，家族企業的發展壯大，為中國的騰飛做出了卓著貢獻，如何繼續做大做強家族企業，成為各家族企業領袖最為關心的問題，答案無疑是這幾個字：管理創新，治理完善。

我國家族企業公司治理結構不完善是最關鍵的因素，由于缺乏完善的公司治理所帶來的約束、制衡、分擔等機制，家族企業面臨著更高的風險

在世界經濟中，家族企業無論是在數量還是規模上，都占有較大份額。據統計，全世界約70％-80％的企業是家族企業，世界500強企業中，大約有40％是典型的家族企業，如美國的沃爾馬、杜邦，日本的松下、三菱，韓國的三星、大宇等。在美國，家族企業雇用了全美78％的就業者，創造了50％的GDP。在我國，340多萬家私營民營企業中90％以上是家族企業，2005年底，民營經濟在GDP中所占比重為50%，民營經濟提供的就業崗位占全社會的80%以上。預計未來5年，全部民營經濟占全國GDP的比重將達3/4，私營企業數量將占全國企業總數的70%以上。

與國外相比，我國的家族企業存在著諸多弊病，如企業風險大、持續時間短等等，家族式企業進一步發展面臨著嚴峻的挑戰。美國企業的平均壽命是40年，中國企業的平均壽命則為不到5年，而中國的家族企業平均壽命目前只有2.6年。同時，超過平均壽命的家族企業80％不能通過傳承和接班這一關。

分析其中原因，我國家族企業公司治理結構不完善是最關鍵的因素，由于缺乏完善的公司治理所帶來的約束、制衡、分擔等機制，家族企業面臨著更高的風險。董事會作為企業的“大腦”，指引著企業前進的方向。因此，家族企業董事會的變化會直接影響到家族企業的走向。我們可以從表1中看到家族企業“新三會”設置情況。

家族企業與公司治理機制的結合是隨著企業自身的發展，在其內部的自身需求與外部的環境壓力的雙重作用下而產生。作為公司治理的核心，我們可以從董事會在家族企業成長中的演變歷程了解到家族企業公司治理的發展。從圖（見P27）可以看到不同時期家族企業的演變分化情況。

我們將根據不同時期家族企業的特點，分析此階段家族企業董事會的特征、構成與作用，從而得出家族企業公司治理及董事會機制的發揮。

1.初創期家族企業的董事會:不存在或為“橡皮圖章”

初創時期的家族企業，首先存在著規模小、效率高的特點，據統計，我國家族企業平均雇工為60人，因此，在初創期企業層級短，上下溝通便捷。此時，企業可能不存在現代企業制度，而是大量的以手工作坊、家庭合伙企業的形式出現，當然也就不存在現代企業制度的基礎——委托——代理關系，從而無董事會的形式;或者企業存在著董事會，但也是一元結構的，即董事會全部由創業者構成，此時由于所有者、董事會和管理者（代理人）三方通常由相同的人或者至少來自相同家庭的人來擔任，使得職位、職責等重疊，有時候甚至完全融合，此時的董事會可稱為“橡皮圖章”。

2.成長期家族企業的董事會:擴大與引入

處于成長期的家族企業，企業發展比較平穩，逐步建立起比較正規的會計、采購、銷售制度，企業規模不斷擴大，同時更多的家族成員進入企業。由于企業從物質資源到人員資源需求的擴大，企業必須從家族內部（親緣、血緣等）或家族外部（外部經理人市場）引入資源。企業如果從泛家族的內部引入人員進入董事會，此時董事會規模擴大，仍具有封閉性和家族化特征，董事會的重大決策仍由初創期的人員進行最終決定，但董事會其他人員具有監督、建議權利。如果企業從外部市場引入董事會成員，外部董事主要包括如行業專家、財務與資本運營專家、管理專家等。此時的董事會結構開始二元化，他們的引入豐富了董事會的知識專業構成，為董事會職責的良好履行提供了保障，同時董事會中家族企業成員與非家族成員間也存在信任、目標一致性等問題。調查數據顯示，占31%的被調查的家族企業認為外部董事“有價值”，而認為內部董事沒有價值的家族企業占到了33%。

3.成熟期家族企業的董事會:保持與分化

進入成熟期的家族企業，企業具有相對穩定的市場份額，企業的組織結構處于相對穩定的狀態。但在結構穩定的同時，企業的機構內容可能發生翻天覆地的變化，此時處于成熟期的家族企業，董事會逐漸開始多元化，企業也面臨著幾種選擇:

一方面，企業可以繼續保持家族企業的狀態。如果利用家族企業內部創始人或傳承人的個人、家庭能力，能夠維系本企業的發展，此即家族企業持續態。如果家族企業在傳承或其他重大事件中出現危機，家族企業面臨倒閉夭折的結果。此兩種狀態的家族企業董事會均繼續保持董事會中家族企業成員的全部占有或絕大多數占有，董事會與家庭或宗族重合。

另一方面，家族企業可以選擇與現代企業制度結合，向現代家族企業制度邁進，即保留所有權與控制權統一的基礎上做到職位、股權、財務的開放。此時家族企業將向泛家族企業轉化，進而進一步地稀釋成為家族（絕對、相對）控股公司，其形式又有企業網絡聯盟與家族上市公司兩種。企業網絡聯盟是指企業間的相互結合與互補，這種形式在臺灣的中小家族企業中較為常見，此時，家族企業的董事會中會逐漸進入企業家族企業成員;而在中國大陸，近年來大量的家族企業上市公司出現。1999年我國出現第一個由家族直接控股的上市公司——浙江天通電子股份有限公司。繼浙江天通上市以后，又有一系列的家族式企業成為上市公司，到2004年年末上市公司中已經存在335家家族上市公司，如新希望、太太藥業、廣東榕泰等，這些家族上市公司的董事會在內部需求與外部要求的推動下，逐步引入外部董事與獨立董事，根據“中國公司治理評價指數CCGINK”的分析，上市家族企業治理水平高于上市公司平均水平。應該說，處于成熟期的家族企業，董事會治理取得了長足的進步，從《中國私營企業調查報告》（見表2）歷次報告中可以看出董事會的重要性正逐步加強。

因此，對于我國的家族企業來說，其成長路徑可以選擇多種途徑，從而其治理結構、董事會機制也可以有多種選擇。家族企業的家族、親緣關系可以減少委托——代理帶來的道德風險與逆向選擇、機會主義等現代企業制度中的弊端;但同時由于信任等因素的影響，也會妨礙外部經理人市場、資本市場的進入，從而不利于家族企業規避風險。結合自身特點，選擇合適的治理及董事會機制，是所有處于不同階段家族企業面臨的首要問題。

作者供職于西南大學經濟管理學院