困境學校經(jīng)營的三重境界

全國教育系統(tǒng)勞動模范，原杭州市學軍小學校長楊一青在接受《中國教師報》記者采訪時說過這樣一句話：校長要成為思考家、實干家、外交家，要有熱情、激情和愛心。短短幾個字，既道出了校長大境界，又道出了校長經(jīng)營學校的大方陣和大策略，尤其是對于身處困境的校長來說，更具有醍醐灌頂?shù)闹笇б饬x。

外交——學校經(jīng)濟的命脈

經(jīng)營一所學校離不開辦學經(jīng)費，對于一所身處困境的學校來說，抵御它的破壞和制約更是頭等大事，作為這樣一所學校的校長，必須將自己歷練成為一個能“聚四方之財，斂八家之物”的外交家（斂財家），才能使學校從生死線上脫困，謀求更大的發(fā)展之機。

因毛澤東的一篇《別了，司徒雷登》評論文章而被光芒掩蓋的司徒雷登在任美駐舊中國大使之前便是這樣一個極具此種獨到眼光的教育家。他不但親手創(chuàng)辦了燕京大學，而且充分發(fā)揮自己“能調和中外，折衷新舊思想”的卓越外交才能，為它贏得了大量的教育基金，使燕京大學成為了眾多大師們的“學問養(yǎng)成地”。

陳遠在《教育家司徒雷登》一文中對此事做了詳盡的記述：“有一件事特別能體現(xiàn)司徒雷登作為教育家的眼光和胸懷，那就是燕京學社的建立，這要追溯到上世紀初，司徒雷登了解到美國鋁業(yè)大王霍爾(1863－1914)有一筆巨額遺產(chǎn)捐作教育基金，并聲明遺產(chǎn)中一部分用于研究中國文化，由一所美國大學和一所中國大學聯(lián)合組成一個機構，來執(zhí)行這項計劃。起初遺囑執(zhí)行機構選了美國的哈佛大學和中國的北京大學，但司徒雷登設法成功地說服哈佛大學與燕京大學合作，于 1928年春成立哈佛燕京學社，并設立燕京學社北平辦事處。與此同時，哈佛燕京圖書館（當時稱漢和圖書館）也成立，隸屬于燕京學社。燕京學社及其圖書館的經(jīng)費，均出自霍爾的教育基金。”

雖然我們不能把這一在獨特社會，獨特人物背景下的經(jīng)營學校的成功毫無區(qū)別地推為一般，但作為學校窘于資金，困于生存或發(fā)展的校長們大有歷練此種外交才能（斂財才能）的必要，盡管在當下以公辦為主的辦學環(huán)境下，其尚難發(fā)揮確切的“斂財”的作用，但隨著學校敞門辦學步伐的日益加快，這種獨特的“斂財”外交必將成為所有校長們的“奪命”課，左右著學校的發(fā)展。

實干——學校重生的命門

不可諱言，在中國存在大量經(jīng)營不善、人心動蕩，甚至是難以維系、面臨重組或撤并的學校。而身處聊城茌平縣的一所同樣曾面臨此種困窘的農(nóng)村中學——杜郎口中學。校長崔其升卻以自己獨特的經(jīng)營眼光和魄力徹底改善了這一切，點亮了幾乎是所有類似的學校脫困、奮進的前景，這就是實干。

筆者并不把帶頭苦干的校長歸為此列，筆者所說的實干乃是專指能找到問題的實質，一竿子到底進行強制干預，并有“撞到南墻也不回頭”的闖勁和“傻勁”的校長，也可稱為“一根筋”校長，才可憑一人之力，掀起萬重波瀾，將一切阻障掃除，使舉步維艱的學校獲得重生。

上任之初的崔其升校長，他敏銳地看到了自己學校“將死”的命門乃是學生作為學習主體的“虛弱性”，導致學生課堂學習效率低下，厭學、惡學現(xiàn)象嚴重，于是他大膽地、排除一切障礙地推行了自己的“救活”學校的經(jīng)營之道——拆除講臺，搬走講桌，讓老師成為學生之間的一員、首席，組與組之間、人與人之間形成和諧平等的關系；課堂教學不再是教師的一統(tǒng)天下，而是每個同學人人參與的舞臺。并實行聽課制度，對凡不能認真履行“10+35”的教師予以警告，甚至是得到處罰。逼迫教師變、誘導學生變，完成了最具震撼力的教學改革，并使這所瀕臨“死亡”的學校重新煥發(fā)勃勃生機。

從崔其升校長“實干”的經(jīng)營之道中，不難悟出，實干不等于盲干，更不是“腦瓜政策”的產(chǎn)物，它應具有以下特征：

1.政策應源于對當前問題的核心把握，有清晰的近期行為目的，強有力的配套行為，并有可供深入發(fā)展的空間。

2.行為初期的變革必須是自上而下式的，必須獲得，甚至可以將校長所能行使的權力釋放到最大，以強勢獲得核心成員和骨干教師群體的協(xié)助，才可有摧枯拉朽之勢，撼動整個學校乃至與之相關的主管部門的惰性、慣性和觀望狀態(tài)，“玩轉”與眾不同的經(jīng)營之道。

3.行為中期，政策必須“以一貫之”，可進一步規(guī)范、進一步深化、進一步尋求理論的支持，但這一切必須使參與者——教師和學生從中受益。尤其應該注意的是在此階段，也是學校獨特文化逐步形成的“斷乳期”，一旦把握不好，會使實干淪為盲干，眾志成城換為“首鼠兩端”，導致無益的猜忌損害此種學校文化艱難的成長。

4.行為持續(xù)期，在這段時期內(nèi)會面臨諸如外界關注的下降可能導致的“舊態(tài)”的萌芽，學校主要領導班子的調整可能帶來的政策的“非持續(xù)性”，教育形式的變化所帶來的新教育觀念的沖擊等問題。作為“發(fā)起者”的校長應注意學校領導班子的梯隊建設，在大的學校經(jīng)營發(fā)展的策略和方向上做到獲得更為穩(wěn)固的支持，并積極聽取進一步的改進意見，廣開言路，而不是固步自封，使一個好的經(jīng)營策略淪為學校發(fā)展的無形羈絆。

思考——學校發(fā)展的命理

上海北郊學校的校長鄭杰無疑是眾多各色學校經(jīng)營者中最杰出的代表之一。上任之初的他面臨學校改組重建的困難，一邊帶領全校師生在北郊學校嘗試建立現(xiàn)代學校文化的改革，一邊對社會轉型期校長角色變遷、教師身份變化、學校生存與可持續(xù)發(fā)展、師生的生命質量與人生幸福等問題進行了諸多有價值的思考和實踐，不但推動了學校的發(fā)展，而且也使北郊學校的人和物也深深戴上了“鄭式思考”的烙印，不能不說是校長經(jīng)營學校的一大奇跡。

細細拆解分析，我們可以將這種極具個人特色和個人魅力的“鄭式”學校經(jīng)營方式歸納為以下三點：

1.深入思考、真情吶喊

面對許多教師只是把教學作為一種養(yǎng)家糊口的手段，或者忙著四處補課掙錢的紛亂局面，鄭杰，這位富于思考的青年校長，在深入分析總結之后，向學校的教師真情吶喊出了這樣100條教師新建議，“教師作為一個完整的人”“教師作為一名稱職的員工”“教師作為一名理性的教育者”等等。這既談個人修養(yǎng)、人生感悟，又談教育理念以及自己對管理的理解和對學校發(fā)展的思考，無不振聾發(fā)聵而又令人耳目一新。

2.付諸行動、雷厲風行

“我不習慣于聽或者說那些‘永遠正確的廢話’的，這決定了我的學習方式、思維方式和表達方式，我希望你能注意到我的文字，我能承諾其中每個字的誕生都是出于真誠，而不是被他人或自己強迫。我能容忍自己每個字都是錯的，卻不能容忍其中任何一個字是不真誠的。”這句極具“鄭式”個人特點的話，可從另一個側面反映出鄭杰作為一校之長在付諸行動、雷厲風行的一面，因之能把人數(shù)眾多的教師群體從思維、認識的狹隘中“推出”，變?yōu)樽约旱摹巴苏摺被颉巴啡恕保俪闪藢W校工作生動而獨特的互動互攜局面，使這所組建不久的學校很快煥發(fā)了勃勃生機。

3.在思維的深處提攜人

既有扎實的理論功底，又有雷厲風行的勇者風范的人，其本身就可以吸引人，號召人，盤活一個學校。但是鄭杰并未止于此，而是從思維的深處努力去改變每一個教師，提攜每一個教師，將變革所帶來的榮耀和思考回歸它的實際推動者，培養(yǎng)了一大批極具獨立精神的教師，使得北郊學校百舸爭流，各領風騷。

學校是各類思想的集結地、碰撞地，作為學校經(jīng)營者的校長可謂是坐在了這座火山口上，受煎熬最多的人，但同時又是最有可能從中獲得思考收益，獲得更多支持的人。只要思考的效果具有建設性，一所學校就會因之受益，獲得不斷前進的動力之源、精神之源。

（作者單位：山東東營市東營區(qū)三中小學部）