１０００億企業需要的戰略視野

在一場場驚心動魄的并購潮之后，一大批進軍1000億目標的企業雄心萬丈。在中國。這是一個到處充滿奇跡的時代，可以一夜暴富，也可以瞬間崩塌，那么向1000億目標沖刺的企業該以什么樣的使命、什么樣的步伐、什么樣的態度面對翻云覆雨，而又充滿誘惑的商業社會呢?

日前，中國首富黃光裕宣稱：到2008年，國美要達到1200億的規模。實際上，不光是國美在想，聯想、美的、長虹等無數百億企業，都將1000億作為未來10年的目標。雖然，中石油、中海油、中國電信等企業都已經實現了這一目標，但他們都有資源上的壟斷優勢，而這對于大多數中國企業來說，都是個難以實現的夢想，就是中國最有核心技術的華為公司2005年的營收也只有453億，距離這樣的一個目標甚遠。所以，要締造1000億企業帝國的目標，中國企業還有很大的距離，也有不少的問題和弱點。那么我們要問，要實現這樣的目標，最大的突破將表現在哪里?中國企業整體將發生何種改變？未來的1000億企業帝國，將具備何種普遍性特征？

價值整合能力

對于我們的大多數企業家而言，只有不斷的整合才可以獲得超越時間的發展，畢竟中國的大多數企業在現代化的進程中起步較晚。

整合能力是很多中國企業家都夢想具備的一種能力，就像聯想和舊M的PC合并，楊元慶最想要的就是這樣一種能力。在TCL公司中，奉行“先做大，再做強”的李東生也是非常需要這樣一種能力的。因為對于比西方跨國公司晚了幾十上百年的中國公司而言，正如饑餓了的人需要大吃一頓是正常的想法一樣，但從科學上講，一貫吃得不好的人，一旦有過高的蛋白是會出問題的。于是德隆系、格林柯爾崩塌了，TCL深陷在阿爾卡特并購的泥潭中，聯想雖然在整合后暫時性的贏利了，但還遠談不上整合的成功。

面對整合的失敗與困境，很多人開始反思整合的必要和時機是否成熟。畢竟對那些敢于向1000億沖刺的企業來說，遠不是因為創業的壓力了，表面上看是事業的愿景使然，即使不這樣做，短期內也照樣可以過得比較滋潤。不過當有人指責海爾因海外并購遭受挫折，分析得頭頭是道時，張瑞敏的回答相當經典：很多人都知道走出去是有很大風險的，但是有多少人知道不出去會否面臨更大的風險呢?事實上，在中國市場越來越國際化的今天，遲一步，也許就步步遲，所以關鍵不是要不要整合，而是企業家們如何在復雜環境下實施穩健整合。

對于不同企業的整合愿景、思路和對象，雖然表面上各有各的不同，但落實到根本，實際上就是能否整合企業價值。

很多企業提出的1000億目標依然停留在熱情澎湃的宣言和口號上，對1000億的認知如同國家對GDP的盲目崇拜，以為只要得到這些數字，我們的企業就能在世界商業的版圖上建立中國人的標桿。或者懷著一種超英趕美式的心態，時刻關注著全球500強的排名，希望通過這種排名來證明自己，或衡量自己的水平。這種形式的整合不僅實現不了預定的目標，反而離真正的核心價值會更遠，而且是背道而馳，正如學習日本企業的口號喊了很多年，但中國制造的品質至今沒有得到世界的尊重一樣。對于背靠飛速增長的中國經濟體來說，中國企業獲得1000億的規模并不是一個太難獲得的結果。但如果擺脫不了那些中國式的“數字戰略宣言”，回到基本價值的創造，那么只能落個“其興忽焉，其衰也忽焉”的曇花一現式的宿命。

對企業價值的整合實質上是一種內在的視角，一種對自身需求和發展的清醒認識，比如對所屬公司進行組織架構變革以提高組織的運轉效率、對關鍵性公司的并購以獲取行業影響力和話語權、與上下游企業聯盟以提高對價值鏈的控制能力、長短期業務搭配增強抗風險能力等。這種形式的整合不是為了某種空洞的崇高理論和超越列強的動機來設計自己的戰略，而是為了擴張自身的能力的一種整合。這種形式的整合能力一旦形成，其對外的輻射力和擴張力將勢不可擋，像麥當勞的標準化能力就可以在世界各地快速復制和整合加盟商，對上游供應商也有強大的影響力。而相反，那種通過與競爭對手“比”的戰略很容易迷失自我，背離企業的根本價值，從競爭戰略那種外向型的戰略思考到整合能力戰略的內向型的戰略思考是決定中國企業能否走出一條自身獨特的發展之路的根本。

設計未來的能力

只有對未來充滿著想像，并具有將這種想像切實地付諸于實踐，才能走在行業的前列，形成一種對未來的戰略預見能力，這有賴于自主技術和設計能力的不斷提高，也有賴于生產方式的不斷變革，任一種都不是孤立存在的。

1000億的公司通常處于行業中數一數二的地位，對于行業具有標桿性的領導作用，因此如果僅靠模仿對手的產品和成功模式，是很難有所突破的。學他人的東西再像也超越不了對方，只能是處于從屬地位。而且在當今科學技術飛速發展的時代，隨著互聯網的迅速發展和IT技術的不斷成熟，一種新技術的壽命已經越來越短，而對手的模仿速度越來越快，如何保持持久的競爭力，樹立起對手難以超越的壁壘，成為企業基業常青必須考慮的問題。

表面上來看，中國的大多數企業還基本上習慣在渠道和價格競爭中做文章，缺乏先進的技術和工業設計，以至于對產品的理解定位在功能和低成本的層面。所以，我們就有了許多悲壯的故事，有了大量的“中國制造”的困惑，于是就有了如何超越低端價值創新的話題。

而事實上，制造包括技術、設計和精益生產，要保持技術設計能力的持續領先并不僅限于技術層面，而是一種對未來的戰略預見能力。作為一個行業領先企業，往往也是未來社會生活方式潮流的領導者，因此如何設計未來的生活，如何預測大眾的心理需求并不斷滿足，都決定著企業的未來命運。這不僅包括技術的領先，能夠對未來的技術發展趨勢進行超前把握；還包括整體設計能力的領先，對大眾生活的變遷自身產品發展方向與的前瞻性構思：包括精益生產，想得出，還要做得到，生產出大眾能接受的產品。很多人都知道一件產品有兩個發展方向，比如電視，輕、小、薄和長、寬、大是兩個不同的發展方向。90年代初期，很多人就預期未來電視要么能拿在手中看，要么能貼在墻上看，現在這兩種方向都已經或馬上要實現了，前者是3G手機，后者是大屏幕液晶電視。但是為什么往往是其他跨國企業成功了或先走一步，中國企業才去試，最終只能通過組裝推銷自己的品牌呢?這其中既有缺乏未來生活預見性和想像性的前瞻性設計能力，認為那是天方夜譚，不敢去嘗試：也有技術落后，對未來技術發展缺乏深入研究，無法把握技術發展趨勢，從而無法趕在潮流到來前，將想像中的技術變現，轉化成實實在在的技術模型的能力；還有知道這種技術趨勢，但是沒有足夠的設備、資金和精益制造能力去把技術變成產品，或者設計了一些樣品，但要大規模生產還缺乏足夠精益生產的能力。

比如，三星趕超前輩索尼的表象就是三星制造在設計方面的核心能力。2004年，三星注冊的專利達到1600項，比英特爾還多。過去5年，三星獲得了18個行業設計獎，僅去年就從《商業周刊》和IDSA獲得5項，這只有蘋果公司能和它相匹敵。在過去的6年中，有5年三星在美國注冊的專利多于索尼。這些技術所形成的產品為三星產品的價值提供了根本性的保證，在這些大的技術專利中，圍繞產品設計的技術占了很大的比例。

更重要的是，由于數字融合模糊了產品類別的界限，而三星實行的是垂直一體化、“自產自銷”的模式，這有別于目前許多制造商盛行的做法，即可從外部供應商購買零部件和服務。這些制造商認為這能使他們獲得更大的規模效益，同時能使他們擇優選擇成本最低的供應商。三星這種制造方法為其全方位的創新產品設計帶來了一個別人無法模仿的平臺，在這里，很多好的設計能夠很好的表現和付諸實踐。所以，三星才能以專利技術為基礎推出引領時代的產品，以高檔形象全方位的沖擊市場，且走了自己不同于索尼的獨特風格，成為全球最大內存芯片、純平顯示器彩色電視制造商，以及第三大手機制造商，在全球市場中約占10％的份額。

(作者系下馬威咨詢公司董事長)