“盈利至上”ＰＫ“現金為王”

企業面臨滅頂之災的威脅主要來自于兩個方面：一是收不抵支，扭虧無期，資本減值，以至主動清算；二是現金持有量過低，且現金替代品調節效能差，不能償還到期債務，以至被動破產。所以，企業為了在市場競爭中站穩腳跟，長期地穩定地生存和發展下去，就必然要圍繞著上述形成威脅的兩個方面，有針對性地提出其財務管理目標和治理對策。于是，“盈利至上”和“現金為王”的觀念分別應時而生。

盈利就是以收抵支之后的剩余。衡量企業經濟效益高低的基本方法，就是比較其產出成果與投入耗費的多少。“盈利至上”是企業財務目標的通俗用語。

對“現金為王”有兩種理解：一是指資產的流動性，即現金在企業資產中的流動性最強，能即期支付和即期償債；二是指信息的可靠性，即現金流量信息比其他會計信息的真實性程度要高，可給予較多的信任。

維持一定的現金持有量，是企業進行生產經營活動的前提和保證。現金持有量充足，企業就能夠從容應對各種正常現金需要；反之，如果企業現金持有量過低，不能滿足資金周轉的最低需求，就極可能致使企業陷入財務危機。掙扎在死亡線上的企業經營者，都曾從心里喊出過“現金為王”，因為這時現金是用來救命的。史玉柱吶喊過“現金為王”，因為他只差2000萬元資金周轉而陷入困境，香港著名企業百富勤公司吶喊過“現金為王”，因為它拿不出區區6000萬美元的現金應付危機。

“盈利至上”，還是“現金為王”?二者絕不是非此即彼的關系。

企業盈利與否，不僅從實質上影響企業經營活動現金流量凈額的正負，而且還直接關乎籌資活動或投資活動的現金流向。因此，盈利左右企業現金流，企業爭盈利應當力求經營活動現金流量凈額的持續穩定增加。

一般而言，盈利與現金之間的差異總是存在的。例如按現行會計制度的規定，確認為收入，計入“應收票據”和“應收賬款”中的部分，應該計算為當期的損益，而實際當期卻沒有現金的流入。所以，企業有盈利，并不等于有現金。盈利轉化為現金才是修成正果，所以，在企業的財務管理中，應當堅持兩手抓，一手抓盈利，一手抓現金，兩手都要硬。

現金持有量是一把雙刃劍。一方面，現金是最好的支付手段。現金持有量過少，就會危及企業的生存；另一方面，現金的盈利性最差，所以持有現金是奢侈的行為。同樣，盈利也是一把雙刃劍。一方面，盈利是企業的生存之本和發展之源，所以企業一定要盈利。只有企業盈利，企業才能夠強盛；另一方面，盈利要消耗專用性資源，所以盈利也有限制，如果企業盲目追求盈利，以至于用生產經營流動資金搞投資、上項目、擴大規模，則企業的現金流也可能斷流。企業一旦現金斷流，會失去生存的權利。所以，盈利和現金持有量之間有矛盾，一個健康的企業，盈利和現金持有量之間不是沒有矛盾，只是這種矛盾經常處于調和狀態。

現代管理之父——彼得·德魯克說過：“如果你不能評價，你就無法管理”。評價既是管理的有機組成內容，又是管理水平的集中表現。恰當選擇企業效績評價工具至關重要。20世紀80年代以來，我國以“盈利至上”作為企業的財務目標，企業的效績評價工具長期是以利潤為中心設置的財務考核指標。毋庸置疑，以利潤為中心的評價工具，對于加強經濟核算，提高企業經濟效益，以及推進經濟體制改革起過重要作用。但是，以利潤為中心的評價工具，隨之而至的負效應，如片面無限夸大盈利等短期行為，對企業的可持續發展也造成了嚴重的損害。

筆者認為，評價工具多元化是必然趨勢，但除盈利、現金、創新能力等必須考慮的因素外，我們并不主張評價工具考慮太多的因素。設計評價工具，不是將有關因素簡單地堆砌起來，也不能靠主觀給定的權數將它們串聯起來，而是要依據因素間的內在關系，將它們有機的融會在一起。做不到這一點，盈利和現金就是兩張皮，考慮的因素越多，評價結果的分歧越大，企業績效評價的效用也就越低。