大企業(yè)如何做“紅?！?/h1>
2007-04-29 00:00:00胡赳赳
今日財富 2007年8期
藍海戰(zhàn)略并非是大企業(yè)的最佳法則，越來越多的優(yōu)秀企業(yè)家意識到，保持紅海中的競爭力更為必要?？梢詫⒌卖斂说脑挿催^來引用：“不是基于審美和道德，而是因為經(jīng)濟上的原因?！?/p>
“小企業(yè)才做藍海呢?！币幻笃髽I(yè)的高管在飯桌上發(fā)表高論。他道出了許多企業(yè)領(lǐng)導者的心聲，為什么以藍海戰(zhàn)略為主導的策略沒有獲得應有的“響動”?為什么小公司對藍海更加敏捷?為什么你眼中的“藍海”是別人眼中的“紅?！?
的確如此，對藍海戰(zhàn)略的存疑，如同對“世界是平的”疑問一樣，催生了不同版本的說法。一位企業(yè)家說道：“每個人都覺得自己所在的行業(yè)是紅海，競爭激烈、價格戰(zhàn)殘酷，而別人的行業(yè)則是藍海，利潤高、風險小?！绷硪晃磺逍训膫髅疆a(chǎn)業(yè)人士，則在內(nèi)部培訓會議上對員工說：“新媒體的產(chǎn)生并不可怕，新技術(shù)、新價值創(chuàng)新帶來的變革對行業(yè)的影響，將會受到這個行業(yè)的老牌企業(yè)的擠兌、整合，至少要在幾十年內(nèi)持續(xù)交替更新，而不會一夜之間改變產(chǎn)業(yè)格局。”
守住紅海比尋找藍海更重要
“小企業(yè)做藍海，大企業(yè)做紅?！彼坪跽跇I(yè)界演變成新的共識，有一個形象的說法是：“如同一個地下油田一樣，不把最后一桶油的價值榨出來，誰也不甘心離開?！?/p>
這就是對于“紅?！钡男蜗蟊扔?。這也是電視產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是紅海中的紅海，卻依然活力四射的原因。如果說藍海是劍走偏鋒、奇襲作戰(zhàn)，紅海就是陣地戰(zhàn)、爭奪戰(zhàn)。
對于牛奶巨頭而言，蒙牛、伊利更是了解，本質(zhì)上沒有藍海，激烈的競爭無處不在，差異化很快就會被后來者踏平。即便有，藍海也會很快演變成紅海。
比尋找藍海更重要的是，守住紅海，不要讓它變成了別人的藍海。以飼料起家的四川新希望集團曾經(jīng)想在乳業(yè)市場上有所作為，但最近卻賣掉了長春的乳業(yè)公司。5月28日，四川新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司通過一項轉(zhuǎn)讓決議，將其擁有的控股子公司長春新希望乳業(yè)有限公司85%的股權(quán)，作價700萬元轉(zhuǎn)讓給吉林廣澤集團有限公司。
有專家承認：“乳業(yè)市場已被蒙牛、伊利占據(jù)，想突破很難?！毙孪ＭM入乳業(yè)7年來，收購了12家乳企，但由于整合不力，再加上國內(nèi)乳業(yè)環(huán)境影響，新希望開始縮短乳業(yè)戰(zhàn)線，在乳業(yè)上不會再有太大投入。
藍海戰(zhàn)略絕非簡單地以產(chǎn)業(yè)來劃分。它提出了在紅海邊界內(nèi)的價值創(chuàng)新，來作為藍海的策源：即發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造與提供新的價值。
以現(xiàn)在的IT廠家為例，一方面他們對芯片商和摩爾定律愛恨交加，另一方面，無論是聯(lián)想還是戴爾，均著眼于為客戶創(chuàng)造新的價值：電腦不應該拼硬件拼裝備拼速度，而應該更美觀、更個性化、更有實用價值等。
那么，是否就可以認為他們的藍海策略達到了目的呢?恰恰相反，INTEL和AMD守住了產(chǎn)業(yè)上游的紅海，致使IT廠商和供貨商不得不作出尋找藍海的選擇——因為他們沒有自己的“海”。
只有當形成自己的“核心競爭力”時，IT廠商的紅海才能夠出現(xiàn)，并且，也將竭盡全力地維護它。
所以，專家給出的忠告是：一、小企業(yè)做藍海，大企業(yè)做紅海；二、藍海一定會演變成紅海；三、保持紅海中的競爭力。
大企業(yè)的紅海策略
基業(yè)常青的大企業(yè)往往有這樣的特質(zhì)：它們超越自己的時代、地域的局限性，有自己既定的行軍路線圖，既不會受政策空間的限制而退縮，也不會因管理觀念的革新而突變。
這種特質(zhì)有時候是由組織內(nèi)在的運行決定的，企業(yè)一旦做大，就具有了自動運行的能力，想掉頭，或改弦更張，也不容易。
介于這種屬性，大企業(yè)面臨的命運是扎根于紅海，它必須形成“內(nèi)向爆炸”。
對于這種“內(nèi)向爆炸”，做得比較成功的是萬達集團。20年來，這個來自大連的企業(yè)經(jīng)歷了中國房地產(chǎn)行業(yè)的歷史變遷和市場化，既目睹了中國房地產(chǎn)行業(yè)10年來的高速發(fā)展，也目睹了類似順馳這樣高速擴容企業(yè)的消失。
其第一次內(nèi)向爆炸的結(jié)果是，使商業(yè)地產(chǎn)成為萬達地產(chǎn)的主力軍，在全國一線城市鋪開了萬達商業(yè)地產(chǎn)王國，也使得無城界的“萬達市”成為上海、北京、寧波、天津、重慶、武漢、沈陽、成都、哈爾濱等21個城市的“市中市”。在這些城市的中心地段或新商業(yè)區(qū)，萬達商業(yè)廣場構(gòu)成了城市商業(yè)的頂級生活消費圈，也使得萬達“融入城市、驅(qū)動消費、回報社會”的三級目標得以實現(xiàn)。
其第二次內(nèi)向爆炸的結(jié)果是，萬達意外地在“萬達影城”項目中收獲了子品牌，在2007年達到了100塊銀幕，4月份，更是票房量躍升為第二大院線?？梢哉f，萬達影城是在競爭激烈的紅海中，得到的意外之喜。因為最初是想以“訂單地產(chǎn)”的模式，吸引華納等大牌娛樂公司的進駐的，但后期在合作過程中轉(zhuǎn)歸為自有經(jīng)營，從而形成了內(nèi)向爆炸。如果說商業(yè)地產(chǎn)是萬達集團的“終端”，萬達影城就是“終端之上的終端”。而這個終端因為內(nèi)向爆炸的緣故，不僅立住了足，而且將橫向擴張，比萬達商業(yè)廣場的推進速度更快，向中國第一院線沖剌。
目前，萬達集團也許將迎來第三次內(nèi)向爆炸的黃金時期。另一個“終端之上裂變的終端”又將形成，9月，哈爾濱萬達的自有經(jīng)營百貨商場將開業(yè)，12月，成都萬達的自有經(jīng)營百貨商場將開業(yè)。在未來5年內(nèi)，萬達將在全國一線城市形成超過40家的百貨連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)，從而進入百貨連鎖業(yè)的前三甲。
保持紅海中的競爭力
要想保持在紅海中的競爭力，一個明顯的策略是不斷推出子品牌，聯(lián)合利華旗下的諸多護膚品牌就是這樣做的，類似于班尼路這樣的大眾化服裝品牌也不斷推出各類副牌。這既是市場細分的必然選擇，也是在紅海中發(fā)展的必由之路，子品牌正是“內(nèi)向爆炸物”。
另一種策略是，保持某種領(lǐng)先優(yōu)勢蓄而不發(fā)。比如，手機廠商諾基亞早已將10年后投放市場的產(chǎn)品研發(fā)完畢，但為了產(chǎn)品線的利潤考慮，肯定不會在近5年內(nèi)投放市場。也就是說，消費者享受的手機科技遠非目前最尖端的科技，而是被預置的，被一步步調(diào)動與引導的。所以，遠看手機市場降價厲害，手機廠商爭奪趨于白熱化，其實在這片紅海背后，大企業(yè)都保持著他們在紅海中的競爭力和取勝之道。
毋庸置疑，汽車行業(yè)也是如此。2007年推出的國有化車型比以往任何年份都多，而且汽車價格細分到以5000元為一個檔位，看來汽車行業(yè)都在上演“跳樓價”，其實是在紅海中上演一場大規(guī)模促銷的好戲。
管理學大師漢迪在《覺醒的年代》中，以“空雨衣”為符號說明了人和組織的關(guān)系，以及“悖論”的產(chǎn)生，即追求什么，為什么追求?在漢迪看來，不管個人還是組織最大的挑戰(zhàn)，應該是如何去管理現(xiàn)實中的悖論以及如何將空雨衣填滿。紅海和藍海正是這樣一對悖論，但優(yōu)秀的企業(yè)家愿意，將紅海視作無人發(fā)現(xiàn)的藍海，重新去征服一遍。
藍海戰(zhàn)略并非是大企業(yè)的最佳法則，越來越多的優(yōu)秀企業(yè)家意識到，保持紅海中的競爭力更為必要?？梢詫⒌卖斂说脑挿催^來引用：“不是基于審美和道德，而是因為經(jīng)濟上的原因?！?/p>
“小企業(yè)才做藍海呢?！币幻笃髽I(yè)的高管在飯桌上發(fā)表高論。他道出了許多企業(yè)領(lǐng)導者的心聲，為什么以藍海戰(zhàn)略為主導的策略沒有獲得應有的“響動”?為什么小公司對藍海更加敏捷?為什么你眼中的“藍海”是別人眼中的“紅?！?
的確如此，對藍海戰(zhàn)略的存疑，如同對“世界是平的”疑問一樣，催生了不同版本的說法。一位企業(yè)家說道：“每個人都覺得自己所在的行業(yè)是紅海，競爭激烈、價格戰(zhàn)殘酷，而別人的行業(yè)則是藍海，利潤高、風險小?！绷硪晃磺逍训膫髅疆a(chǎn)業(yè)人士，則在內(nèi)部培訓會議上對員工說：“新媒體的產(chǎn)生并不可怕，新技術(shù)、新價值創(chuàng)新帶來的變革對行業(yè)的影響，將會受到這個行業(yè)的老牌企業(yè)的擠兌、整合，至少要在幾十年內(nèi)持續(xù)交替更新，而不會一夜之間改變產(chǎn)業(yè)格局。”
守住紅海比尋找藍海更重要
“小企業(yè)做藍海，大企業(yè)做紅?！彼坪跽跇I(yè)界演變成新的共識，有一個形象的說法是：“如同一個地下油田一樣，不把最后一桶油的價值榨出來，誰也不甘心離開?！?/p>
這就是對于“紅?！钡男蜗蟊扔?。這也是電視產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是紅海中的紅海，卻依然活力四射的原因。如果說藍海是劍走偏鋒、奇襲作戰(zhàn)，紅海就是陣地戰(zhàn)、爭奪戰(zhàn)。
對于牛奶巨頭而言，蒙牛、伊利更是了解，本質(zhì)上沒有藍海，激烈的競爭無處不在，差異化很快就會被后來者踏平。即便有，藍海也會很快演變成紅海。
比尋找藍海更重要的是，守住紅海，不要讓它變成了別人的藍海。以飼料起家的四川新希望集團曾經(jīng)想在乳業(yè)市場上有所作為，但最近卻賣掉了長春的乳業(yè)公司。5月28日，四川新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司通過一項轉(zhuǎn)讓決議，將其擁有的控股子公司長春新希望乳業(yè)有限公司85%的股權(quán)，作價700萬元轉(zhuǎn)讓給吉林廣澤集團有限公司。
有專家承認：“乳業(yè)市場已被蒙牛、伊利占據(jù)，想突破很難?！毙孪ＭM入乳業(yè)7年來，收購了12家乳企，但由于整合不力，再加上國內(nèi)乳業(yè)環(huán)境影響，新希望開始縮短乳業(yè)戰(zhàn)線，在乳業(yè)上不會再有太大投入。
藍海戰(zhàn)略絕非簡單地以產(chǎn)業(yè)來劃分。它提出了在紅海邊界內(nèi)的價值創(chuàng)新，來作為藍海的策源：即發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造與提供新的價值。
以現(xiàn)在的IT廠家為例，一方面他們對芯片商和摩爾定律愛恨交加，另一方面，無論是聯(lián)想還是戴爾，均著眼于為客戶創(chuàng)造新的價值：電腦不應該拼硬件拼裝備拼速度，而應該更美觀、更個性化、更有實用價值等。
那么，是否就可以認為他們的藍海策略達到了目的呢?恰恰相反，INTEL和AMD守住了產(chǎn)業(yè)上游的紅海，致使IT廠商和供貨商不得不作出尋找藍海的選擇——因為他們沒有自己的“海”。
只有當形成自己的“核心競爭力”時，IT廠商的紅海才能夠出現(xiàn)，并且，也將竭盡全力地維護它。
所以，專家給出的忠告是：一、小企業(yè)做藍海，大企業(yè)做紅海；二、藍海一定會演變成紅海；三、保持紅海中的競爭力。
大企業(yè)的紅海策略
基業(yè)常青的大企業(yè)往往有這樣的特質(zhì)：它們超越自己的時代、地域的局限性，有自己既定的行軍路線圖，既不會受政策空間的限制而退縮，也不會因管理觀念的革新而突變。
這種特質(zhì)有時候是由組織內(nèi)在的運行決定的，企業(yè)一旦做大，就具有了自動運行的能力，想掉頭，或改弦更張，也不容易。
介于這種屬性，大企業(yè)面臨的命運是扎根于紅海，它必須形成“內(nèi)向爆炸”。
對于這種“內(nèi)向爆炸”，做得比較成功的是萬達集團。20年來，這個來自大連的企業(yè)經(jīng)歷了中國房地產(chǎn)行業(yè)的歷史變遷和市場化，既目睹了中國房地產(chǎn)行業(yè)10年來的高速發(fā)展，也目睹了類似順馳這樣高速擴容企業(yè)的消失。
其第一次內(nèi)向爆炸的結(jié)果是，使商業(yè)地產(chǎn)成為萬達地產(chǎn)的主力軍，在全國一線城市鋪開了萬達商業(yè)地產(chǎn)王國，也使得無城界的“萬達市”成為上海、北京、寧波、天津、重慶、武漢、沈陽、成都、哈爾濱等21個城市的“市中市”。在這些城市的中心地段或新商業(yè)區(qū)，萬達商業(yè)廣場構(gòu)成了城市商業(yè)的頂級生活消費圈，也使得萬達“融入城市、驅(qū)動消費、回報社會”的三級目標得以實現(xiàn)。
其第二次內(nèi)向爆炸的結(jié)果是，萬達意外地在“萬達影城”項目中收獲了子品牌，在2007年達到了100塊銀幕，4月份，更是票房量躍升為第二大院線?？梢哉f，萬達影城是在競爭激烈的紅海中，得到的意外之喜。因為最初是想以“訂單地產(chǎn)”的模式，吸引華納等大牌娛樂公司的進駐的，但后期在合作過程中轉(zhuǎn)歸為自有經(jīng)營，從而形成了內(nèi)向爆炸。如果說商業(yè)地產(chǎn)是萬達集團的“終端”，萬達影城就是“終端之上的終端”。而這個終端因為內(nèi)向爆炸的緣故，不僅立住了足，而且將橫向擴張，比萬達商業(yè)廣場的推進速度更快，向中國第一院線沖剌。
目前，萬達集團也許將迎來第三次內(nèi)向爆炸的黃金時期。另一個“終端之上裂變的終端”又將形成，9月，哈爾濱萬達的自有經(jīng)營百貨商場將開業(yè)，12月，成都萬達的自有經(jīng)營百貨商場將開業(yè)。在未來5年內(nèi)，萬達將在全國一線城市形成超過40家的百貨連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)，從而進入百貨連鎖業(yè)的前三甲。
保持紅海中的競爭力
要想保持在紅海中的競爭力，一個明顯的策略是不斷推出子品牌，聯(lián)合利華旗下的諸多護膚品牌就是這樣做的，類似于班尼路這樣的大眾化服裝品牌也不斷推出各類副牌。這既是市場細分的必然選擇，也是在紅海中發(fā)展的必由之路，子品牌正是“內(nèi)向爆炸物”。
另一種策略是，保持某種領(lǐng)先優(yōu)勢蓄而不發(fā)。比如，手機廠商諾基亞早已將10年后投放市場的產(chǎn)品研發(fā)完畢，但為了產(chǎn)品線的利潤考慮，肯定不會在近5年內(nèi)投放市場。也就是說，消費者享受的手機科技遠非目前最尖端的科技，而是被預置的，被一步步調(diào)動與引導的。所以，遠看手機市場降價厲害，手機廠商爭奪趨于白熱化，其實在這片紅海背后，大企業(yè)都保持著他們在紅海中的競爭力和取勝之道。
毋庸置疑，汽車行業(yè)也是如此。2007年推出的國有化車型比以往任何年份都多，而且汽車價格細分到以5000元為一個檔位，看來汽車行業(yè)都在上演“跳樓價”，其實是在紅海中上演一場大規(guī)模促銷的好戲。
管理學大師漢迪在《覺醒的年代》中，以“空雨衣”為符號說明了人和組織的關(guān)系，以及“悖論”的產(chǎn)生，即追求什么，為什么追求?在漢迪看來，不管個人還是組織最大的挑戰(zhàn)，應該是如何去管理現(xiàn)實中的悖論以及如何將空雨衣填滿。紅海和藍海正是這樣一對悖論，但優(yōu)秀的企業(yè)家愿意，將紅海視作無人發(fā)現(xiàn)的藍海，重新去征服一遍。
