績效指標(biāo)體系設(shè)計方法的比較及整合探討

系統(tǒng)的績效管理包括以下五個環(huán)節(jié)：(1)績效指標(biāo)體系的設(shè)計；(2)績效目標(biāo)體系的設(shè)計；(3)績效的指導(dǎo)與監(jiān)控；(4)績效的考評；(5)績效的反饋與改進。這五個環(huán)節(jié)的每一個環(huán)節(jié)中都有著各自不同的方法和技術(shù)，不存在哪一種方法和技術(shù)能貫穿這五個環(huán)節(jié)。所以說，成功的績效管理需要的是一套合理的組合拳，而不是某一招一式?！翱冃е笜?biāo)體系的設(shè)計”是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，也是最基礎(chǔ)的一個環(huán)節(jié)。這一環(huán)節(jié)中最常用的兩種方法就是關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicators，簡稱KPI)和平衡記分卡(BalancedScorecard，簡稱BSC)。這兩種方法的并存使得企業(yè)在引入績效管理時不得不面臨這樣一個選擇：該選用KPI還是BSC來設(shè)計績效指標(biāo)體系？由于KPI與BSC各有千秋，所以目前學(xué)術(shù)界和企業(yè)界對于這兩種方法孰優(yōu)孰劣尚無定論。筆者研究發(fā)現(xiàn)，KPI與BSC這兩種方法之間并不是相互排斥、相互對立的，相反，由于這兩種方法在績效指標(biāo)體系設(shè)計的結(jié)果上和程序上都是一致的，在設(shè)計績效指標(biāo)體系時的側(cè)重點和薄弱點又恰好是互補的，所以，在實踐中我們完全可以將這兩種方法有機地整合在一起以相互取長補短。

KPI與BSC之比較

1.做法比較

關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)的實質(zhì)是目標(biāo)管理法與Pareto定律(20/80定律)的有機結(jié)合，它首先對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)進行全面的分解，然后從中分析和歸納出支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，最后從中提煉出企業(yè)、部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。其核心思想就是，企業(yè)80%的績效可通過20%的關(guān)鍵指標(biāo)來把握和引領(lǐng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住主要矛盾，重點關(guān)注和考評與其戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)關(guān)系最密切的那20%的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

KPI自1999年正式引入我國后，受到了越來越多企業(yè)的關(guān)注和歡迎。與其他方法相比，KPI的優(yōu)點是很明顯的。它從繁多的績效指標(biāo)中提煉出少數(shù)關(guān)鍵的績效指標(biāo)來進行考評，在減少了對員工的束縛的同時，還大大降低了績效管理的成本，不僅有利于提高績效管理的效率，還有利于增強企業(yè)的核心競爭力。

與其他方法相比，BSC最大的優(yōu)勢就在于“平衡”二字。平衡記分卡本身包含多種平衡，例如財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡、結(jié)果性指標(biāo)與驅(qū)動性指標(biāo)的平衡、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡等等?？傊?，BSC從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長這四個維度之間的驅(qū)動與平衡，將企業(yè)抽象的戰(zhàn)略具體化為四個維度的績效指標(biāo)體系，使得企業(yè)的戰(zhàn)略成功落地，戰(zhàn)略的實現(xiàn)也就有了堅實的基礎(chǔ)。正因為如此，十年間，BSC由最初的一個績效管理工具逐步上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，成為了一個戰(zhàn)略管理工具。

2.設(shè)計績效指標(biāo)體系時的側(cè)重點及作用比較

由于KPI的設(shè)計初衷是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)落實到企業(yè)內(nèi)各部門以及各崗位，所以其重點考評對象是企業(yè)內(nèi)各部門以及各崗位，而不是企業(yè)整體或企業(yè)高層。因此，KPI在具體設(shè)計績效指標(biāo)體系時的側(cè)重點是部門級績效指標(biāo)體系和崗位級績效指標(biāo)體系的設(shè)計，而不是企業(yè)級績效指標(biāo)體系的設(shè)計。

另外，有過KPI體系設(shè)計經(jīng)驗的人就知道，企業(yè)級KPI體系的設(shè)計其實是一項難度相當(dāng)高的工作，主要難點就在關(guān)鍵成功因素(CSF)的分析與確定。因為它并不只是對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)進行簡單的分解而已，在目標(biāo)分解的同時還必須充分考慮企業(yè)的核心競爭力和價值定位，而這對于一般人來說是不容易做到的。因此，許多學(xué)者和企業(yè)在實際設(shè)計KPI體系時往往跳過企業(yè)級KPI體系設(shè)計這一步而直接設(shè)計各部門的部門級KPI體系。這是因為，與企業(yè)級KPI體系的設(shè)計相比，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)出發(fā)結(jié)合各部門的職責(zé)范圍直接設(shè)計出各部門的部門級KPI體系要容易得多。

BSC則正好與之相反，BSC的設(shè)計初衷是全面、綜合地評價企業(yè)的整體績效，所以其重點考評對象是企業(yè)整體或企業(yè)高層，而不是企業(yè)內(nèi)各部門以及各崗位。因此，BSC在具體設(shè)計績效指標(biāo)體系時的側(cè)重點是企業(yè)級績效指標(biāo)體系的設(shè)計，而不是部門級績效指標(biāo)體系和崗位級績效指標(biāo)體系的設(shè)計。

另外，有過BSC體系設(shè)計經(jīng)驗的人就知道，在企業(yè)級BSC設(shè)計好之后，如何將企業(yè)級BSC合理分解到各部門以及各崗位乃是一大技術(shù)難題。為解決這一難題，目前常見的做法有兩種：其一是把各部門看成一個個虛擬的企業(yè)，分別為每個部門單獨制定出BSC四個維度的績效指標(biāo)。其二則是根據(jù)各部門職責(zé)范圍的不同，由不同的部門來分別承擔(dān)企業(yè)級BSC不同維度的不同指標(biāo)。遺憾的是，上述這兩種做法本身都存在著致命的缺陷，都是不可行的。

BSC所構(gòu)建的企業(yè)級績效指標(biāo)體系從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長這四個各有側(cè)重、相互驅(qū)動與平衡的維度來對企業(yè)進行綜合、全面的績效評價，而KPI從企業(yè)戰(zhàn)略入手，尋找關(guān)鍵成功因素，進而從中提煉出企業(yè)、部門和崗位三個層次的關(guān)鍵績效指標(biāo)。BSC的主要作用是考評和增強企業(yè)的綜合實力，而KPI的主要作用則是考評和增強企業(yè)的核心競爭力。

績效指標(biāo)體系設(shè)計中如何整合KPI與BSC

在具體設(shè)計績效指標(biāo)體系時，不管是用KPI還是用BSC，其最終的設(shè)計結(jié)果(即一個完整的績效指標(biāo)體系)都應(yīng)該包括以下三個層次：企業(yè)級績效指標(biāo)體系、部門級績效指標(biāo)體系、崗位級績效指標(biāo)體系。與此相對應(yīng)，其設(shè)計程序都可分為以下三個步驟：企業(yè)級績效指標(biāo)體系的設(shè)計、部門級績效指標(biāo)體系的設(shè)計、崗位級績效指標(biāo)體系的設(shè)計。由此可見，KPI與BSC這兩種方法在績效指標(biāo)體系設(shè)計的結(jié)果上和程序上都是一致的。在具體設(shè)計工作中可以按照上述的設(shè)計程序來一步一步地整合KPI與BSC。

在具體設(shè)計績效指標(biāo)體系時，企業(yè)級績效指標(biāo)體系的設(shè)計是KPI的薄弱點，卻是BSC的側(cè)重點。因此，在“企業(yè)級績效指標(biāo)體系的設(shè)計”這第一步中，我們應(yīng)該充分發(fā)揮BSC的優(yōu)勢，將企業(yè)抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長這四個維度的績效指標(biāo)體系。其實，我們完全可以將BSC的財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長這四個維度看成是“企業(yè)級KPI體系”中的四個頂級的KPI。由此可見，KPI與BSC這兩種方法在“企業(yè)級績效指標(biāo)體系的設(shè)計”這一步中其實并無本質(zhì)上的差別，二者在這一步中的整合是順理成章的。

“企業(yè)級績效指標(biāo)體系”設(shè)計好了之后，接下來的兩步就是“部門級績效指標(biāo)體系的設(shè)計”和“崗位級績效指標(biāo)體系的設(shè)計”。前面已經(jīng)分析過了，在具體設(shè)計績效指標(biāo)體系時，部門級績效指標(biāo)體系和崗位級績效指標(biāo)體系的設(shè)計是BSC的薄弱點，卻是KPI的側(cè)重點。因此，在這兩步中應(yīng)該充分發(fā)揮KPI的優(yōu)勢。首先是根據(jù)“企業(yè)級績效指標(biāo)體系”設(shè)計出各部門的“部門級KPI體系”，然后是根據(jù)各部門的“部門級KPI體系”設(shè)計出各崗位的“崗位級KPI體系”。至于“部門級KPI體系”和“崗位級KPI體系”的具體設(shè)計技巧。

總之，由于KPI與BSC這兩種方法在績效指標(biāo)體系設(shè)計的結(jié)果上和程序上都是一致的，在設(shè)計績效指標(biāo)體系時的側(cè)重點和薄弱點又恰好是互補的，所以在實踐中這兩種方法的有機整合不但是可行的，而且能相互取長補短，從而達(dá)能到1+1>2的效果。

編輯：霍瑞珍