“雙因素理論”對我國壟斷企業建立激勵機制的啟示

2006年5月14日，在第三屆中國薪酬管理高層論壇上，勞動和社會保障部副部長步正發提出“行業間工資差距過大，壟斷行業員工工資過高、增長過快的問題比較突出”。統計數字表明，我國電力、電信、金融、保險、水電氣供應、煙草等行業職工的平均工資是其他行業職工平均工資的2—3倍，如果再加上工資外收入和職工福利待遇上的差異，實際收入差距可能在5到10倍之間。與此同時，很多專家學者也紛紛對我國的壟斷行業的高收入進行了抨擊。

由于一直以來人們對壟斷行業服務低效率批評不斷，壟斷行業的高收入無疑更令人們感到不滿，對壟斷行業的高收入調控已經是勢在必行。

壟斷企業的員工收入究竟多少才合理，現在一些專家正在進行相關探討。本文重點分析壟斷企業員工高收入的背后，企業激勵機制存在的問題，特別是運用雙因素理論來分析壟斷企業目前在激勵方面存在的問題和不足，從而為壟斷企業的激勵機制建立提供相應的對策和建議。

雙因素理論的內涵

雙因素理論是美國心理學家赫茲伯格于1959年提出來的，也叫“激勵——保健因素理論”，該理論重點研究了組織中個人與工作的關系，認為個人對工作的態度在很大程度上決定著任務的成功與失敗。雙因素理論認為滿意對立面是沒有滿意；同樣不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。按照這樣的觀點，把影響人的需求與行為的因素分為兩大類：保健因素和激勵因素。保健因素是那些給職工造成不滿的因素，它們的改善能夠解除不滿，但不能使職工感到滿意并激發積極性。由于保健因素只能成為不滿意的因素，不能產生滿意感，因而不起激勵作用。公司的政策、技術監督、工資、工作條件、人際關系、保障、住房等都屬于保健因素。當這些因素非常惡化，人們難以接受時，就會產生對工作的極不滿意。但是這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致員工積極的態度。

激勵因素是那些使職工感到滿意的因素，唯有它們的改善才能使職工感到滿意，提高生產積極性。激勵因素可以產生滿足感或尚未達到滿意，而不會產生不滿意，這類因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。它包括工作本身、成就、責任、晉升、認可等。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。

雙因素理論使我們認識到，傳統的激勵措施，如工資、保障等物資因素，并不能對企業員工有真正的激勵作用，這些因素僅僅能起到保健作用，“保健因素”只能消除人們的不滿意，“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。企業要想提高員工的工作積極性，要建立科學的激勵機制，要多從員工工作內容方面下功夫，利用激勵因素去激發員工的積極性，使他們奮發向上。

壟斷企業的激勵、保健因素分析

高工資、高福利并沒有給企業帶來很好的效率，實際上這恰恰說明壟斷企業在激勵方面的不足，根據雙因素理論，高工資、高福利、提供良好的工作條件，并不會產生更大的激勵效果——它們能消除小的不滿意，防止產生問題，但這些保健因素即使達到最佳程度，也不會產生積極的激勵。

從目前來看，我國的國有壟斷企業員工的工資特別是各種保障非常高，已經遠遠超過了保健底線，這時員工的心理不會有不滿意的情緒。但是由于這些因素屬于保健因素，只能說員工得到了很好的保健。員工處于沒有不滿意也不是很滿意的一種混沌狀態，并不會激發他們的積極性。

而壟斷行業的這種高工資、高福利除了增加企業的成本，由于他們并不是真正的激勵因素，因此不能從內在上對員工有任何的激勵作用。而壟斷企業僵化的用人機制使得企業外的優秀人才沒有機會到壟斷企業就職，內部并沒有實行有效的激勵和競爭措施，沒有足夠的動力和危機意識，即使是能力平庸、表現平平的員工也能安安穩穩地拿著較高的工資，缺乏能進能出、充分競爭的人力資源管理制度。

從激勵因素本身來看，工作的成就感、他人對自己的工作的認可對員工來說激勵的作用最大。我國壟斷企業員工盡管拿著高工資，但是沒有工作本身帶來的挑戰和成就感，所以一直處于溫吞水一般的狀態，沒有足夠的動力。我國國有壟斷企業保健過剩，在人才激勵上卻存在嚴重的不足。

國有壟斷企業人才激勵機制的相關建議

隨著社會上對壟斷企業的低效率高報酬的不斷批評，壟斷企業憑借壟斷地位而享有較高的收入的局面勢必將被打破。因此壟斷企業應該盡快地建立一套完善的激勵機制，通過有效的制度來規范職工的行為，調動職工的工作積極性。

1.正確引導員工的行為

企業首先對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀進行規定。由于個人的價值觀不一定與企業的價值觀相一致。這就要求企業在職工中培育統一的主導價值觀，使員工樹立全局觀念、長遠觀念和集體觀念，特別是許多國有壟斷企業具有公共事業的性質，因此要使企業員工有奉獻精神、服務精神，通過一些規定來引導員工的行為。具體措施可以采用目標激勵方案，通過目標責任制，如企業的各項指標（包括經濟指標）層層分解，最后落實到每個員工的身上，使每個職工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。

2.內在性獎勵和外在性獎勵相結合

在對員工獎勵的時候，要根據企業的實際情況來設計各種獎酬形式，根據員工的多層次的需要采取外在性獎酬和內在性獎酬相結合。對職工勞動態度和貢獻給予精神和物質獎勵，按員工的貢獻和價值給予報酬及發放獎金。尊重職工的價值取向和獨立人格，尤其是尊重企業的人才，使他們感到自己的價值。通過評比先進、表彰先進人物先進事跡，提供員工培訓、晉升等等，使員工有奮發向上的動力。

3.參與競爭激勵，取消過高的福利

在對員工進行獎金及其他金錢和物質刺激時，要考慮激勵因素和所激發的行為的強度關系，充分考慮一定的獎酬與一定的績效之間的關聯性，不能一味地通過物質來刺激，通過激勵使員工期望的行為具有一定的持續性。同時壟斷企業應該取消或減少車補及房補等過剩的福利。

建立職工參與管理、提出合理化建議的制度，提高職工主人翁參與意識；提倡企業內部職工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰，激勵職工從結果均等轉移到機會均等，并努力創造公平競爭環境，打破按職位拿工資的情況，實行能上能下的機制。

編輯：霍瑞珍