“狩獵哲學”與“蘋果們”的創新教訓

前是日益嚴峻的市場競爭，后則是薄如刀片的利潤陷阱，于是創新成為人們津津樂道的話題，中國企業正試圖通過創新舉措，提升自己在價值鏈中的地位。然而創新的路并不好走。

居住在加拿大東北部布拉多半島古老的印第安人部族斯卡皮人天天都須面對一個問題，那就是選擇朝哪個方向出發去尋找獵物。為了找到賴以做出決策的答案，他們把干燥的馴鹿肩胛骨放在火上烤，直到骨頭變熱、裂開、產生斑點，然后請巫師解讀。這些裂痕指示獵人尋找獵物時應走的方向，納斯卡皮人完全相信這種由神靈決定狩獵的儀式習俗。有趣的是，這種習俗居然行得通，但真實原因是任何方向都有機會，只不過機會大小的區別而已。

世界變平了，地球變小了，在全球化競爭日益加劇的背景下，機遇似乎無處不在，如何直面挑戰，實現突破，從優秀邁向卓越，創新作為中國企業最大的心頭之病，已為每個行業的企業領袖所殫精竭慮。

美國組織研究專家卡爾·韋克在《組織社會心理學》中津津樂道于印第安人的打破框框狩獵的哲學故事，而美國管理學家湯姆·彼得斯則稱之為“狩獵哲學”，市場是無秩序的，沒有人能夠知道如何控制一切。

“狩獵哲學”與創新路徑

從市場與創新的角度看“狩獵哲學”，不難發現在放蕩不羈的市場條件下，斯卡皮人的狩獵因崇尚打破游戲規則和條條框框而“行得通”，與非市場因素相比能產生較多的實驗、嘗試、收益、損失，處理更多的信息，速度也快。作為企業來講，在激烈的市場競爭中摸爬滾打，在襲擊者來臨之前先“自我襲擊”，以創新去適應市場、正視和順應混亂，勇于冒險就容易獲得成功。

斯卡皮人認為最后去何處狩獵不是一個純粹的由一個人或一組人能做出的選擇，其次最后的決定不受過去打獵的結果影響，如果斯卡皮人重視以往打獵的結果，那就會冒使獵物獸源遭浩劫的風險，過去的成功就會導致日后的失敗。另外，最后的決定也不受人類常規下的選擇與偏好模式的影響，否則獵物易于逃避，動物會因此變得能夠較靈活地覺察獵手的存在。

在商業競爭中，蘋果公司好的時候是行業翹楚，差的時候如垂死掙扎的困獸，創新和愛走極端是蘋果很多失敗的必然。這也是為什么國內很多企業稱創新是死不創新也是死的真正原因。當我們把創新框起來的時候，不創新甚至持續提供一種適應環境變化的產品或服務就往往能夠成功，好多奢侈品成功的案例就是如此。

企業創新的結果是發展，生存，適應競爭，創造價值，而當創新成為一種口號時，結果就顯得很軟弱、無力。創新就是預測結果，改變思維，找到突圍路徑。

蘋果們的創新癡醉與教訓

作為世界上最具創新力的公司之一，蘋果電腦面臨的挑戰一直是如何制定一套適當的戰略，以適應日新月異的商業環境，同時堅守自己的企業文化。然而蘋果是企業不是神，過去的20多年來，蘋果在營銷、領導力、企業文化等多領域的經驗教訓，仍如警鐘長鳴在中國企業的創新探索中。

1983年的蘋果新產品——Lisa以設計人性化、功能豐富、外觀靚麗、幾乎完美無缺的優點獲得了贊賞。然而因為沒有合適的軟件與其兼容，1985年4月Lisa全球銷量只有8萬臺，最后不得不撤市。而2001年蘋果的iPod上市至今銷售已經近千萬臺，同是創新Lisa和iPod的命運卻是天壤之別。蘋果的優勢是產品，劣勢是不夠企業化。毛利潤作為衡量企業的重要指標，蘋果一直因此沉浸并且迷戀于毛利潤率中，為了提高毛利潤率，蘋果公司死守產品高價，雖然其獨一無二的操作系統備受用戶青睞，但單純依賴產品的獨特性來獲得較高的毛利潤最終不能持續太久，競爭對手伺機多時，而蘋果仍迷戀于這種營銷策略的癡醉。

蘋果曾經連續30年不斷推出令人嘆為觀止的工業設計，但外形服務功能有時也可能主導功能，單純靠出色的設計是不夠的，出色的設計必須和出色的用戶理念以及合理的市場價格相結合，才能真正打開市場。正如德魯克所言，商業目的的定義只有一個，那就是創造你的客戶。而市場既不是由上帝創造的，也不是由自然或經濟力量創造的，市場是由企業的經營者創造出來的。蘋果也許太崇尚其創新的設計，而最終迷失自我。這是非常慘痛的教訓。

我們不能太茍安于產品領先，商業歷史上充斥著這樣一些失敗企業的殘骸，他們以為產品領先業界，客戶便可以自動找上門來，產品名列第一并不能保證企業不會被排名第二的對手擊敗，尤其如果排名第二的企業產品產量更大，價格更低時。1985年蓋茨給蘋果CEO斯卡列寫信時說，如果蘋果想要保持競爭力，就應該開放Mac系統，斯卡列并沒有理會蓋茨，而斯卡列的繼任者斯賓德勒邁出了允許克隆的第一步，但已經晚了整整10年。

與斯卡皮人狩獵的“哲學”相比，蘋果們正是太迷信于自我的創新而框住了市場需求日新月異的視界，新蘋果用慘痛的放棄市場機會的教訓終于喚醒了沉睡的舊蘋果，迎來了iPod的巨大成功。

同樣，2006年LG“巧克力”KG90手機的創新也為市場所看淡。前有摩托羅拉及其RAZR手機2005年就已在業內奠定了其超薄型手機概念創新的地位，“巧克力”KG90只不過是V3倡導“薄時代”潮流的眾多衍生品之一而已。按鍵小、存儲量不夠大、觸控鍵容易“污染”等等。廣遭消費者和業內人士詬病的還有，巧克力雖模樣時髦，但定位卻并不清晰，一方面價格顯示的目標人群是中高端女性商務人士，另一方面又希望那些追求時尚的年輕“巧克力一代”成為其主流購機者，用一款產品同時覆蓋兩種擁有不同消費訴求和購買力的人群，在外界看來是徹底的角色混淆。LG電子雖然一年來在中國市場上持續努力，特別是強推“巧克力”KG90手機，但對LG電子在中國能否轉型成功，現在判斷還為時過早，LG真正的挑戰是如何把這個良好的開端持續下去，不斷推出適合中國顧客需求變化的產品和服務，而不僅僅是把資源和戰略耗在自以為是的所謂的創新上。

創新內涵，通向價值與增長途徑

在經濟領域，我們應該承認創新有時甚至可成為包治百病的“藥方”，它可以幫助企業在殘酷的市場競爭中勝出，可以使中國制造業從價值鏈的低端向高端升級，可以改變當前中國勞動力密集型的工業現狀，向高附加值的研發等領域遷移。但真正的創新是基于對產品/服務、業務模式和企業運營三個方面的聯合創新，需要突破創新的邊界，采取適當的創新組合，以便獲得真正的競爭優勢。中國企業應該在產品/服務創新、業務模式創新和運營創新三個方面聯合做功，才能找到通向企業價值與增長的路徑。

通過新的產品和服務，新的市場和新渠道去滿足客戶需求，并創造市場價值。我們要善用創新組合拳，在產品/服務創新上再輔之以適當的業務模式和高效的運營體系，在融合業務與技術上，進一步激發創新，并通過努力改變戰略環境以取得競爭優勢。中國企業下一步應該確定需要實現內部資源互補的協作領域，從行業生態中審慎遴選合作伙伴，并有效管理這些重要的合作伙伴，以便從協作中獲取最大價值。另外要在培養創新人才隊伍與企業文化上做出表率，以擁有更多的具有創新經驗和思維模式的合適人才去支持企業健康持續發展。

作為低端產品的“世界工廠”，我們付出了能源消耗過度和環境污染加重的慘痛代價，據保守估計，2006年環境破壞的成本占到整個中國GDP的10%，而每個單位產值的能源消耗要高出世界平均水平的2.4倍。如果我們現在不轉向以知識和服務為導向的經濟結構來降低曾經低成本勞動力的壓力，緩解工業污染和能源過度使用所帶來的社會壓力是不可能的，企業要實現持續增長將是紙上談兵。

創新是雙刃劍，我們需要認真應對。