家得寶試水中國大市場

前幾年，當英國百安居、德國歐倍德紛紛在中國家裝建材市場瘋狂攻城略地，美國家得寶還只是一個沉默的旁觀者，盡管它遍布北美2000多家連鎖店、每年800多億美元的銷售額足以笑傲江湖。

如今，家得寶以并購的方式進入中國市場。擺在其面前的，是傳統(tǒng)攤位制建材市場和其他建材超市的雙重阻擊。家得寶能不能在中國再造其在美國的輝煌，關(guān)鍵要看其能不能發(fā)揮建材超市本應(yīng)有的成本和價格優(yōu)勢，以及本土化做得好不好了。

進軍中國市場

全球最大的家裝用品零售商家得寶（Home Depot）在經(jīng)過兩年羞答答的試探后，終于邁出了在中國市場實質(zhì)性的一步。2006年12月13日，它宣布收購家世界——總部位于天津的本土零售商——的家居建材超市業(yè)務(wù)，從而一次性擁有了后者在六個城市的12家門店和3000名員工。

這家成立于1978年，率先提出了倉儲式、貨架式銷售家居用品概念的公司，雖然業(yè)務(wù)只集中在北美地區(qū)4個國家，但其開店速度卻相當快速。2001至2006財政年度期間，家得寶新開了909家店，每年約為180家。這也使其成為美國消費者家喻戶曉、經(jīng)常光顧的賣場。目前家得寶已是僅次于沃爾瑪、家樂福的全球第三大零售商，2005年銷售額達到815億美元，利潤58億美元，在全球擁有2042家連鎖店。

但近來由于美國房地產(chǎn)市場發(fā)展放慢，市場需求也隨之降低，在北美市場的拓展空間變小了。與此同時，像沃爾瑪這樣的大型綜合零售商加大了對家裝商品市場的侵入力度，而家得寶的頭號勁敵Lowe’s公司也正以其1237家寬敞明亮的店面來誘惑顧客。

況且家得寶的業(yè)務(wù)全部集中在北美地區(qū)，在美國《反壟斷法》的影響下，家得寶在北美市場很難有更大的作為。而來自董事會以及華爾街的壓力，也要求家得寶CEO鮑勃必須開拓除美國、加拿大、波多黎各、墨西哥之外的其他海外市場。

而中國這個龐大而缺少有力競爭對手的市場，對家得寶來說，太有吸引力了。

近年來，中國的房地產(chǎn)市場空前繁榮，給國內(nèi)的建材市場帶來了每年超過6000億元的巨大蛋糕。而未來十年甚至更長一段時期內(nèi)，中國建材工業(yè)發(fā)展速度將高于國民經(jīng)濟發(fā)展速度3至4個百分點，到2010年，建材工業(yè)產(chǎn)值預(yù)計達到一萬多億元人民幣。與此同時，中國建材超市才剛剛起步，目前發(fā)達國家95%的建材零售都是通過連鎖超市渠道出去的，而現(xiàn)在國內(nèi)水平最高的上海這一比例只有20%，廣州則只有5%。作為一種先進的業(yè)態(tài)，建材超市具有無限的發(fā)展空間。

更重要的是，中國沒有類似美國的《反壟斷法》，在沒有強有力的競爭對手面前，強悍的家得寶可以任意馳騁，有更為廣闊的發(fā)展空間。也正因此，鮑勃將家得寶要突破的下一個市場鎖定在中國：“家得寶將以最快的速度在中國取得建材市場的主導(dǎo)地位”。

早在2002年，家得寶就同時在上海和深圳成立了家得寶采購服務(wù)咨詢有限公司，全面負責(zé)中國區(qū)采購工作。目前，家得寶在中國采購的份額占其全球采購的10%，已與中國500多家供應(yīng)商建立了伙伴關(guān)系。

由于多年在華的采購經(jīng)驗，家得寶已諳熟中國建材市場?！叭f事具備，只欠東風(fēng)”，而這東風(fēng)顯然是網(wǎng)點。作為遲到者的家得寶，一開始就把進入中國建材零售市場的方式定位為收購現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)。東方家園、家世界家居以及上海的九百家居等本土企業(yè)紛紛和家得寶坐到談判桌前。

但收購并不順利。歐倍德退出中國，其中國區(qū)的零售業(yè)務(wù)2005年4月落入百安居之手；與東方家園的談判，在控股權(quán)問題上爭論不休；而家世界家居的購并談判對象也包括樂華梅蘭、百安居等歐洲同行。

自從2006年初資金鏈出現(xiàn)問題后，家世界老板杜廈就一直在全世界找錢來彌補這個窟窿。這次以7億人民幣出售家居建材超市業(yè)務(wù)，實際上很大程度是迫不得已。而家得寶在耐心等待了4年后，在家世界受困時乘虛而入，如愿獲得了開拓中國建材零售業(yè)務(wù)的第一個平臺。

改變競爭格局

鮑勃表示：“此次收購為我們提供了打入這一世界上規(guī)模最大且發(fā)展最快的家居裝飾用品市場的契機。家世界是一個強勢品牌，業(yè)已成為中國消費者心目中的質(zhì)優(yōu)價廉的典范。我們歡迎家世界的領(lǐng)導(dǎo)層和連鎖企業(yè)加入家得寶這個大家庭，能夠有機會為中國消費者提供服務(wù)是我們企盼已久的事情?！?/p>

不過，國內(nèi)建材零售業(yè)專家并不看好此次收購。有專家表示，家得寶本次收購是在錯誤的時間進入了錯誤的地點。首先已經(jīng)失去了在中國建材零售行業(yè)發(fā)展的最好時機，大約是2000年—2003年，當時進入的土地成本遠低于現(xiàn)值。該行業(yè)最重要的是選址，從家得寶收購的12家店來看，主要分布在二線城市，市場最大的華東、華南尚無布局。以北京為中心的環(huán)渤海區(qū)域的兩家店地理位置也難稱優(yōu)越。另外，由于在國內(nèi)門店規(guī)模太小，物流配送等低成本優(yōu)勢難以體現(xiàn)。

而另一建材零售巨頭百安居高層則出言謹慎。12月15日，百安居全國戰(zhàn)略副總裁范益剛表示，我們歡迎這個市場中有更多的進入者競爭。百安居仍會按照自己的速度發(fā)展，每年至少開10—12家門店。

有業(yè)內(nèi)資深人士認為，盡管百安居有先入優(yōu)勢，網(wǎng)點規(guī)模大，且地段優(yōu)越。但本次收購仍不可避免對百安居產(chǎn)生一定影響。2004年百安居成功并購歐倍德的中國資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，目前百安居已在國內(nèi)開設(shè)了58家分店，有30多家分布在華東、華南等優(yōu)勢地段，其中僅上海就有10家。

顯然，短期內(nèi)家得寶已經(jīng)不可能動搖百安居在中國的地位，對坐慣了老大位置的家得寶來說，在中國市場僅僅充當追隨者的角色，顯然很難接受。某業(yè)內(nèi)人士分析認為，家得寶若想在中國快速發(fā)展，除非動用雄厚的資金實力，繼續(xù)并購和全國擴張?！凹业脤氁荒甑睦麧欁銐蚱湓賹㈤T店開到中國的縣城，但是也要做好投入產(chǎn)出分析。家得寶的優(yōu)勢還在于整合國際供應(yīng)商資源及管理經(jīng)驗和各種技術(shù)?！?/p>

此次收購并非大手筆，規(guī)模偏小的家世界家居的店鋪大多集中在西安等二線城市，在上海等一線城市則沒有門店。不過，小規(guī)模收購手法正是家得寶的國際拓展慣例。其首任亞洲區(qū)總裁比爾·帕特森曾向外界介紹，家得寶進入中國市場的方式將如同它進入墨西哥一樣，先以收購小型建材零售商開始起步，之后再自己開店，然后選擇機會進行大型收購。2001年，通過收購當?shù)匾患覔碛?個門店的小型零售商，家得寶進入墨西哥。3年后，它在墨西哥的門店達到44家，成為這個國家最大的家裝建材零售企業(yè)。

但在中國市場，可供家得寶并購的對象并不多。國內(nèi)目前建材超市的總量不到150家，除了家世界家居外，擁有58家店面的百安居、24家店面的東方家園、29家店面的好美家，是國內(nèi)比較活躍的另3家大型建材連鎖零售商，其他的建材超市基本上還不成規(guī)模。

而全國各地正在加緊實施的網(wǎng)點規(guī)劃無疑也讓家得寶并購的門檻提高。盡管零售企業(yè)為輕資產(chǎn)型公司，但日益稀缺的網(wǎng)點和長期合作的供應(yīng)商關(guān)系成為出售者在談判中要價的籌碼。顯然，想要“碰”到另一個家世界并不容易。

而選擇自己開設(shè)新店，也會碰到許多困難。北京、上海等大城市的網(wǎng)點資源稀缺，難以找到合適的地塊。同時房價高企，市區(qū)大賣場租金往往達到3元/平方米·天的價格。而對于開發(fā)商來說，家得寶對建筑及停車場等配套設(shè)施要求過高，導(dǎo)致成本太高而難以達成合作。

歐倍德的水土不服亦給家得寶敲響警鐘，如何適應(yīng)中國市場才是最大難題。家得寶方面透露，二級城市人們的裝修熱情并不亞于大城市，重要的是要能吸引消費者來建材超市購物。這其實也表明，家得寶已經(jīng)認識到，中國消費者還不習(xí)慣到建材超市購物。事實上，建材超市最激烈的競爭尚不來自于百安居、東方家園等幾位角色，而是大量攤位制的建材市場甚至路邊卷簾門里的攤販們。

“洋模式”水土不服？

從歐倍德在中國的13家店被百安居整體收購，到家得寶7億元收購家世界12家店，再到家福特開業(yè)不到一年半即悄然關(guān)張，建材超市正面臨一場空前洗牌。另外，東方家園已撤出了廣州、南昌等市場，總資產(chǎn)超過10億元的好美家2005年僅實現(xiàn)利潤600萬元。即使是百安居，目前除了在上海、北京、深圳等幾個中國高收入人群集中的城市盈利外，其他不少城市都在虧損中。事實上，整個建材超市行業(yè)可以用“慘淡經(jīng)營”來形容。業(yè)內(nèi)人士認為，這背后也是倉儲式超市的“洋模式”在中國水土不服。

倉儲式建材超市的經(jīng)營模式是通過大規(guī)模的采購壓低價格，以進銷差價獲取高利潤，形成統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經(jīng)營、天天平價，這種“洋模式”在歐美成熟市場呼風(fēng)喚雨。家得寶已進入世界500強企業(yè)的前50名，美國Lowe’s、英國百安居、德國歐倍德也取得了不俗的市場業(yè)績。

但在中國，建材超市的統(tǒng)一采購優(yōu)勢沒有顯現(xiàn)。一方面，由于我國建材廠家區(qū)域性比較強，其生產(chǎn)體系和規(guī)模大多達不到全國連鎖超市的要求。另一方面，建材超市門店的數(shù)量不夠，連鎖的規(guī)模優(yōu)勢在短期內(nèi)也體現(xiàn)不出來。再加上建材超市必須按照規(guī)定納稅，攤位市場上的經(jīng)營者可以不開稅務(wù)發(fā)票，最終的結(jié)果是本應(yīng)以價格優(yōu)勢取勝的建材超市，商品價格反而要比攤位制建材市場高。

因此，作為建材超市“始祖”的家得寶，在中國面臨的恐怕不是同業(yè)態(tài)企業(yè)之間的激烈競爭，而是與傳統(tǒng)的攤位市場的競爭。自然，家得寶的“競爭對手”還有中國的市場環(huán)境。

中國的建材市場與美國的自助裝修市場不同。在美國，家得寶員工要做的僅僅是為客戶提供建議，將建材送回家后由客戶自己鋪設(shè)瓷磚和安裝照明線路。在中國，房產(chǎn)商往往只提供毛坯房，購房者需要自己解決裝修事宜，他們會雇用裝修工人完成所有的家飾裝修，中國現(xiàn)正經(jīng)營的家居建材市場大多可提供裝修隊。因此家得寶需要改變在美國本土的銷售模式，培訓(xùn)數(shù)以千計的員工為客戶提供從鋪設(shè)地面到安裝屋頂?shù)难b修服務(wù)。

再則，家得寶對中國零售市場、家居文化的理解，以及與中方管理層的磨合至少需要2～3年的時間。對于相信風(fēng)水的人來說，百安居有大量不同樣式的魚缸可供挑選(中國人將魚視為一種能帶來好運的動物)，有些高檔產(chǎn)品的售價可達3000美元。而普通的家得寶店鋪卻做不到這一點。百安居與歐倍德幾乎同時進入中國，但最終卻是百安居收購了歐倍德，根本的原因就是百安居的本土化做得比較好，自然，這也是交了不少“學(xué)費”的。對于家得寶來說，這“學(xué)費”要交多少，交多久，一切還都是未知數(shù)。

國內(nèi)不成熟的物流條件顯然也不能使其如在國外那樣能輕易達到規(guī)模效益，并實現(xiàn)成本控制。家得寶在全球有2000多家店，卻只有9個配送中心，在中國，一個區(qū)域內(nèi)至少要開到20家店才值得去建一個配送中心，家得寶目前和今后一段時間的店鋪數(shù)量遠遠達不到這一要求。另一方面，建材領(lǐng)域目前并沒有第三方物流出現(xiàn)。這勢必使家得寶因缺乏成本優(yōu)勢和價格優(yōu)勢而難以盈利，家得寶能不能一邊虧損一邊迅速擴張以達到規(guī)模經(jīng)濟，這就要考驗其對中國市場的判斷能力了。