那些長久的持久的戰略終顯威力

絲寶日化終于被收購了，收購方是德國著名日化巨頭——拜爾斯多爾夫公司，該公司到目前為止，在中國市場只有一個妮維雅品牌，拜爾斯多爾夫公司的其他護發產品尚未涉足中國市場。媒體上有同行評論，“拜爾斯多爾夫公司此次收購絲寶日化，正是看中了其在中國護發行業的領先地位及強大的銷售網絡。”“妮維雅”2.7億歐元吃下“舒蕾”的標題觸目驚心地出現在各大網站的首頁。

“收購”一詞在漢英詞典中的解釋為：to purchase;to buy，它是企業資本經營的一種形式。是指甲公司通過購買乙公司資產或股票的方式來獲得對乙公司的控制權。跨國公司收購的意義在于：一、解決企業發展過程中資金短缺的問題，實現優勢互補；二、為企業帶來豐富的其他市場經驗；三、優勝劣汰，實現資源的有效利用。

中國市場在快速的發育和成長，從城市到鄉村，市場的基數——人口的眾多也算是一個“優勢”吧，在國外企業眼睛里，13億的中國人，一個人只要花上一塊錢購買他們的產品那就是13億人民幣，最先進入中國市場的那些跨國公司有賠有賺，賠錢的諸如麥片早餐之類的產品，賺錢的還用我說嗎？請你隨便看看，就能發現一大幫，比如可口可樂，比如微軟，英特爾等，從電器、到飲料、再到IT產品、還有咨詢公司，跨國經營的企業帶來了先進的經驗、“完美”的產品，還有他們配套的服務公司，我們應該感謝他們，因為他們讓我們知道原來企業經營是一個動態的但是有邏輯可循的過程，也知道了原來消費者是可以培養的，因為一個好的戰略發力不一定是制定后的一年或者兩年，可能是20年后的豐收——大豐收，不久前葉茂中這廝寫過一篇文章叫《7·11是什么？》闡述了這個觀點，20年前，那些有遠見的跨國公司們已經在進入他們的目標消費者心中了，雖然這些目標消費者那時不過幾個月大，幾歲大而已。20年后，一代成長起來的消費群體將給這些公司帶來長久的、持久的、豐厚的收入。20年后，當他們收割的時候，我們才驚嘆，哦，原來人家是那樣做的啊！其實我們不能忽視他們前20年的投入。漫長的20年，我想任何一個中國企業都很難做到，不想做、沒遠見都是原因，還有一個重要的原因是，咱沒有人家有資金有錢。

中國企業從小到大的成長和中國市場化一樣，有神話的氣質。我們不能否認，在中國市場上每天都在發生著一夜暴富的神話，中國的市場就是這樣一個發育不均衡、四處有機會的狀態，隨著市場化的加深，這樣的情況在減少，但還是依然存在，于是給中國企業養成了快出快進、四處出擊的習慣，這原本沒有什么不對，一個好的商人一定有經商的敏感，可以準確感受市場上隨時來臨的機會。掙錢是一個商人的天職，不掙錢的商人是不稱職的商人。我也曾經多次說過，中國的市場是個不均衡的市場，不均衡不僅意味著市場化程度不同，同時也意味著到處都充滿著機會，比如在上海的頹勢產品在其他城鄉則很暢銷。在一級或者二級渠道十分暢銷的產品到了七級或者六級就是“毒藥”了。這是事實，誰也否認不了。

但是還有一個事實我們不能忽略，就是，這樣的機會越來越少，為什么呢？因為市場發育程度更為深化，隨著市場的規范化機會變成了隱藏得很深的寶藏，如何發現，如何開掘，已經不是當年摟草打兔子那么簡單了。

國際的局勢是，只要發現有新的市場機會那些跨國巨頭們將毫不猶豫的出手收割，拜爾斯多爾夫公司的總裁夸斯說，公司已經籌措了規模達20億歐元的收購基金，目標“尤其傾向于中國、俄羅斯、巴西和印度的企業”。夸斯說：“一旦發現有這些國家的公司適合我們，我們將會毫不猶豫（去收購）。”

那么跨國公司強大的資金能力從何而來？

資本運作是跨國公司的長項，資本運作的能力可以為企業帶來新鮮的血液達到企業肌體的健壯和有力，但是我們同樣不能忽略的是，企業本身的造血功能也是不能放松的，一個企業是否健康，要看他的企業社會形象、企業競爭的實力、核心競爭力、贏利能力等等，全球化的結果使得企業可以更為方便地獲取全球的資源和利益，而企業自身的實力是長期和永續發展的保障，所謂“百年基業”不單是依賴資本運作“空手套白狼”，而是實實在在的強身健體，修身養性，方能縱橫江湖。

對比中國民營企業目前聲勢浩大的“上市運動”我們實在不能否定，這其中有些企業和個人確實存在“投機”的心理，希冀通過上市和資本的騰挪獲得最終的利益而后移行換位，金蟬脫殼，達到最大化攫取個人財富的目的。重視的是利益，忽略的是企業長久持續的發展，從企業戰略的制定，理念的修正，戰術的運用，市場拓展能力和人才儲備都難負上市標準和要求。

所謂戰略，就是為達到某個目標，通過有計劃的或有預測性的謀略。企業戰略是對企業各種戰略的統稱，是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。企業戰略是一個公司對產品和市場在競爭領域的定位選擇問題，包括企業的經營范圍、經營能力和管理機制三個方面。沒有戰略的企業就像一只無頭的蒼蠅，只能胡亂碰撞。

公開文獻總結企業缺少戰略有以下表現：一、當企業發展到一定規模時，在各種市場誘惑面前迷失方向，盲目擴張；二、企業目光短淺，為了短期利益不擇手段；三、企業決策僅憑個人主觀判斷，設立目標過于理想或對行業趨勢預測有較大偏差；四、企業經營方向不明確，沒有明確的經營方針和行動指南。

所以，如果一個企業沒有明確的戰略規劃目標，可能會犯經驗主義的錯誤，走向成功經驗的誤區，使企業由成功走向失敗。缺少戰略規劃還可使企業內部管理缺少系統性思考，導致工作無重點，企業沒有核心競爭力等。

從企業主個人來講，功成名就，全身而退獲得豐厚的報償未嘗不是人之常情，但是從企業發展的角度來說則需要更為長久的堅持和卓絕的努力。

在完全利益的驅動下，一些企業主看到的只能是金錢的收入而非事業的達成，所以造成一些企業（數量不算小的一批）目前還存在很多問題，如短視、忽略品牌建設、文化建設、忽視消費者心理需求等。從表面上，這些看似與戰略無關，其實不然。因為這些問題都與企業形象密切相關，反映的是企業的經營能力和管理問題。由于企業沒有戰略規劃，因此對企業發展就沒有一個整體性、長期性的考慮，就導致了下述問題的出現：如紅心蛋事件、安徽阜陽奶粉事件等，就是企業短視問題的體現。企業為了獲得短期利益不擇手段，置企業百年基業與消費者利益、安全于不顧，昧良心賺錢。這種事件一旦曝光，就將對企業形象帶來巨大損害。

在這方面我國企業應該積極向一些有社會責任感的企業學習，他們平時就非常注重企業形象的維護，積極組織并參加一些慈善營銷活動，表現出了企業強烈的社會責任感，在公眾心中留下了良好的印象。如雅芳的“雅芳抗乳腺癌全球行”，萬科的“海螺行動”、“拯救紅嘴鷗”， 長虹攜手河南3頻道資助貧困大學生等，無不體現了企業的責任和愛心。對社會盡到“企業公民”的責任，對企業則提高企業形象和品牌知名度、美譽度。

再回到絲寶日化被收購的話題。此次收購讓我想起幾年前看到營銷人俞雷的一段文字：“絲寶對寶潔的終端攔截，未免顯得有點可笑，寶潔中國區正在以150億的生意睥睨天下，而絲寶卻在等著別人的‘合作’——最終命運可能難逃被收購。‘終端攔截’從出生的那一天起，就注定了它的短命，因為它侵害的是消費者的利益和民主。Wal-Mart也還將繼續以強者的身份出現下去——直到它放棄作為消費者利益代言人的那天。放寬渠道的視界，讓消費者掏錢的戰爭絕不僅僅是一場渠道之戰，而是一場爭奪消費者需求與欲望之戰，誰最貼近他們以及他們所要，誰才會是真正的王者。要滿足消費者的心智，不僅需要有過硬的產品質量，還要有良好的企業形象和品牌形象，增加產品附加值。這需要企業從戰略方面來思考。”

那么，我們可以這樣思考絲寶日化被收購的幾個原因：

一、外資日化品牌的強大是一方面的原因，但絲寶日化沒有做好自身的品牌建設則是最主要的原因，它沒有抓住現代消費者的心志。沒有注重對目標群體和潛在目標客戶的培養，培養顧客忠誠度。

二、投機心理不求百年，只求利潤。無創新求發展的意識。

三、沒有樹立自己獨特的品牌形象，沒有形成產品核心競爭力，只注重終端銷售，這樣在其他品牌的模仿面前，企業就變得無能為力，只能眼看著市場一點一點地被外資品牌蠶食。

四、對企業發展缺乏戰略性思考，過于陶醉于自己以往成功的經驗，而忽略了對渠道的把握、企業形象和整個產品宏觀的規劃，因此只能創造短暫的輝煌，這就注定了它今日的命運。

秋日的風挾裹著肅殺的寒意，豐盛的收獲季節卻也面臨著葉落漫道的悲涼。這個秋天又是一個中國品牌脫胎為洋人血液，未來是誰的未來，讓我們期待吧。

無論如何，葉茂中這廝依然為中國企業喊“加油”！