中小型白酒企業的必然選擇

白酒行業發展到今天，已經從過去簡單的產品競爭逐步轉向整體營銷價值鏈的競爭，乃至整個產業價值鏈的競爭。對于大多數的中小型白酒企業來說，如何在競爭激烈中走出自己的營銷模式之路，已經迫在眉睫了。

一、中低檔白酒競爭現狀及困境

縱觀中小白酒領域，競爭激烈，營銷手段粗放，集中度很低，面臨著重新洗牌的局面。

1.產品同質化競爭愈來愈激烈，尤其是在中低端白酒市場。在中低端白酒市場上，眼花繚亂的產品更新換代，“一年喝倒一個品牌”的故事在不斷演繹，而真正能夠被市場長期接受的產品較少。在粗放的營銷競爭中，企業消耗了大量資源。

2.缺乏培育利基市場的經營理念。受人員、資源配置所限，大多廠家在市場開發方面還延續著粗放的“跑馬圈地”思想，本著“東方不亮西方亮”的想法不斷開發新市場，完全沒有區域規劃和打造利基市場的概念，結果因為經銷商的實力或者是操作不當導致該區域市場做成“夾生飯”。

3.缺乏品牌經營意識。除了幾個老品牌比如二鍋頭之外，大多數低端酒還處于無品牌運作意識或者低層次的品牌管理水平上，很多品牌只知道在酒瓶子上印上名人頭像——“代言人”。品牌提升是一個系統工程，單靠名人效應還解決不了根本問題，如何更有效的挖掘品牌深度內涵，如何在有限的資源配置下采取更有效的推廣方式，才是這些白酒企業應該關注的要點。

4.整體營銷費用居高不下給企業經營帶來很大的風險。渠道（終端）費用持續增長、促銷費用也在不斷攀比、人員成本不斷增長，而且大多數企業缺乏費用規劃意識，換來的只能是負盈利狀態下的銷量。

5.營銷手段簡單、粗放。大多采取渠道高端放貨，用渠道促銷政策牽引市場銷量成為許多廠家最常用的粗放手段。殊不知這只是完成了庫存的初步轉移，還沒有形成真正意義上的銷售，到頭來只能忍受做一片死一片的狀態。

6.政策和行業風險加大。國家對白酒企業的宏觀調控政策和白酒原材料成本的不斷升高，讓越來越多的中小型企業面臨著很大的生存壓力。

二、中低檔白酒的競爭要點及未來發展趨勢預測

細看中低端白酒的成長之路，無不是依賴“點”上的策略，階段性地占據了區域市場份額，包括一些老品牌都沒有以提升營銷鏈系統效率為核心進行組織能力培育。系統地整合企業資源和社會資源，發揮出從供應商到消費者這一價值鏈的協同效率將是未來這些白酒企業亟待解決的主要課題。筆者認為，中低檔白酒未來的競爭將主要集中在資源如何有效配置、營銷模式及策略如何有效創新等方面。

1.中低檔白酒已經進入微利經營時代，營銷效率將成為市場運作的關鍵。企業必須通過有效規劃區域市場，以打造利基市場為核心，有效配置資源，協同渠道各環節，打造有效價值鏈條來獲取系統效率，從而獲得結構化的市場份額以及未來增長潛力。

2.強化渠道為核心的營銷模式，關鍵在于深度渠道運作，打造管理型渠道價值鏈，掌控渠道核心資源，提升渠道環節的協同效率。

3.中低檔白酒要想更進一步發展，必須要加強品牌建設，占據消費者心智資源，那些老品牌正是在這方面具有長期積淀下來的品牌優勢而占據了很大的市場份額。在未來的市場競爭博弈中，誰最先搶占了消費者心智資源，誰就會在未來的市場競爭中獲得了更有效的核心競爭力。

三、三得利經營模式的戰略轉型

作為東北酒的主要成員之一，中小型白酒企業的翹楚，三得利酒業有限公司準確把握到行業發展的脈搏，立足中低端白酒，率先主動進行營銷模式戰略轉型。看透三得利酒業有限公司這種戰略模式轉型的特點，可能會對東北酒企業、中低端白酒企業甚至整個白酒行業產生積極的影響。

1.在市場開發方面，以打造利基市場為核心，進行區域市場合理規劃和開發。根據市場定位的不同配置相應的資源，做到分區域重點運作、培育市場，提高資源運用效率。

三得利重點運作利基型市場，深化營銷模式，精耕細作；不斷擴張和優化銷售網絡，鞏固對渠道資源的掌控乃至鎖定；深入開展消費者溝通與服務，不斷強化消費者基礎；掌控競爭動態，及時打壓競爭對手。通過這樣的一些舉措，在銷售重點區域打造出了150個利基性市場。在這些利基性市場上，三得利的產品基本達到了第一品牌的位勢，并且三得利與這些區域的經銷商達成了一種戰略聯盟關系，為將來的大發展奠定了堅實的基礎。

2.在品牌提升方面，強調地面推廣與高空相結合，相輔相成。既有普遍的地面推廣，也有選擇性的高空媒體投放。

地面推廣形式除了基礎性的終端陳列、終端包裝以外，強化圍繞渠道展開的終端攪動活動、鄉鎮集市廣宣活動和各種各樣的社區活動等。

斥資1000多萬在全國主要的城市投放了車體廣告，衛視廣告以及區域性電視廣告等。

持續的進行市場基礎工作，確保了渠道、消費者對于三得利品牌的認知的提升，尤其是通過淡季配合銷售網絡梳理開展持續不斷的消費者溝通活動，使許多市場達到了旺季銷量高峰的狀態，市場銷量比去年同期翻了一番以上。

3.在營銷策略運用方面，強化動態的策略組合。通過產品組合和創新、促銷創新等的組合手段，不但達到了銷量的提升，而且人均產量和利潤都有了相應的提升。

4.在渠道結盟方面，通過共同制定市場推進計劃和合理有效的激勵體系，初步實現了管理型渠道的雛形，經銷商和分銷商的積極性和信心激增，許多市場客戶主動投入資源運作市場，真正實現了渠道環節上的協同。

5.營銷組織能力的提升是營銷模式轉型的基礎，三得利通過營銷組織轉型，實現了組織化運作模式的升級，營銷推進由過去的單兵作戰過渡到了通過有效的組織努力實現銷量的提升和市場品質的提升。

四、三得利營銷模式轉型的意義

三得利企業通過兩年多的努力實現了營銷模式的轉型，取得了現實經營業績和資源效率的綜合提升，更為重要的是三得利取得了組織化能力的提升，這對于未來三得利的成長與發展具有很重要的意義。

1.在營銷模式轉型實施過程中，建立了很堅實的根據地市場，掌控了全國500多家優秀經銷商和幾千家核心的二級批發商。在以渠道為核心的白酒行業，掌控了渠道，也就意味著掌握了營銷的核心資源，這些舉措大大提升了三得利酒業在營銷環節的核心競爭能力，強化了三得利在未來市場競爭中的主動地位。

2.通過一系列的品牌提升工作，使三得利下屬“龍江家園”“金高粱”“十里八村”三個子品牌在各個區域市場上的知名度和美譽度大大提升，真正做到了品牌扎根，占領消費者心智資源。

3.三得利的營銷推進從簡單的游擊戰轉向有機的運動戰，隊伍整體素質不斷提升，這種組織能力的提升，帶來的是企業整體營銷環節協同效率的提高。

三得利的成功從某種意義上說是整個行業的成功，代表了行業的發展方向，尤其是那些中小型白酒企業，要想在競爭激烈的紅海中生存、發展，必須要調整營銷模式，深度運作利基市場，精耕細作市場基礎，集中突破，滾動發展，從區域性品牌逐步向全國性品牌延伸，這是中小型白酒企業的最佳出路。