隱形冠軍們的疑惑

他們大象無形、大音稀聲；

他們遠離塵囂、不為人知；

他們的周邊，沒有光環和喧鬧，只有靜謐和隱蔽。

但是，他們卻在你熟悉或不熟悉的某個行業里獨占鰲頭，笑傲巔峰。

對于這樣的企業，外界普遍稱其為“隱形冠軍”。

當隱形冠軍，做“小池塘里的大魚”，榮耀和無名的背后，深藏著怎樣的困惑和隱痛？走近隱形冠軍，走進同一片天空下的神秘……

想象一下奧運會上這樣一個場景——當某國的某個運動員參加了某個項目的競賽，在一番高手較量群雄爭霸過后，這個運動員最終獲得了第一名，然而，在比賽結束的領獎臺上，這名運動員卻神秘失蹤，已經準備好的金牌沒有地方來掛，那會是怎樣的一個情形？

當然，在體育賽事中，這種現象的出現的可能性微乎其微，就算拿了第一的運動員不去領獎牌，我們照樣可以知道獲得金牌的運動員來自哪個國家，叫什么名字。

但是，在企業界，這種情況卻是司空見慣。當中石化、聯想、華為等聲名遠播的企業正將各種榮耀與人們艷羨的眼光集于一身的時候，一些你從沒聽說過的中小企業卻已經悄然在各自的行業中成為翹楚，乃至這個世界上的領軍者。

正如老子所云：“小隱隱于野，中隱隱于市，大隱隱于朝?！睂τ谶@些企業，你可以把他們看做是哈里·波特的魔毯、《蜘蛛俠》中的魔衣，或者《指環王》中的魔戒，但是，你更應該知道，或許他們賺取的沒有諸如石油、汽車、家電等大行業那么多的利潤，但在“螞蟻腿也是肉”的商業社會中，看似微薄的利潤卻足以支持他們的發展速度、擴張規模，以及占據越來越多的市場份額。

不可否認，在任何一個行業，“第一”永遠是一種稀缺資源，對于我們來說，“隱形冠軍”也應該是一個值得尊敬的稱號，是一個值得我們學習和借鑒的真正榜樣，而同時，我們也應該看到，在隱形冠軍沉默與榮耀的背后，同樣隱藏著一些不為人知的煩惱，同樣值得我們一起感悟、一起深思。

規模與利潤之惑

在杭州，一家叫做飛鷹的賽艇生產公司，是全球最大的專業賽艇生產商，2004年雅典奧運會的賽艇選手們所使用的全是這家公司的產品；

在寧波，一家叫做三星科技的公司，短短10余年時間取得了跨越1000倍的發展，目前其電能表年產能位居世界第一，成果中國電能表行業的代表企業，產品銷量在國內連續8年列行業第一；

在中山，一家叫圣雅倫的指甲鉗制造商，曾贏得全球指甲鉗行業最大的一筆訂單，生產著全球占有率第三、中國第一的指甲鉗；

在溫州，一家叫恒星煙具的打火機公司，每年生產3500萬只打火機，其仿Zippo機的國內份額達到了70％……

如果單單從市場份額的角度來計算，中國企業的競爭力在全球的影響力不可忽視——不少企業在某個品類的產能已經占據了全球市場的30%到90%的份額，在某種意義上來說已經形成了壟斷，成為這個世界上某個領域的領袖。

但同時，伴隨著規模的擴大和產能的提高，越來越多的隱形冠軍也面臨著類似“魚和熊掌”的選擇——當已經成為行業翹楚的時候，是繼續追求企業規模的擴展，還是注重利潤的最大化？

在規模與利潤的排序上，我們往往產生這樣的誤區：規模越大、市場占有率越高，企業的收入也就越高，但事實是，規模和占有率的擴大并不能代表企業整體實力或盈利能力的提升，相反，在不能確保企業營利性的前提下，盲目地進行規模擴張，卻是眾多“隱形冠軍”的致命傷。

不可否認，在中國，一個年銷售20個億的公司，與一個年銷售200億的公司，即使前者每年賺取的利潤遠遠高于后者，但后者無論在政策、行業、商界等等方面均能夠贏得更多尊重，其在各方面的待遇也將受到格外的關照。

應該說，利用規模的擴張實現生產成本的降低，其想法并無缺失之處，同時在某些行業也確實能取得一定的效果，但我們同時也要注意到，任何一個企業，其終極目標永遠是利潤，企業只有賺了足夠的錢才可以繼續生存、繼續尋找或等待下一個機會，而僅僅依靠市場份額或者企業規模，是沒有辦法繼續存活下去的。

研究表明，在中國的500強企業中，普遍存在的一種現象是“排名上升、利潤率下降”，這種背離趨勢幾乎成了某些行業的特定規律，在營業收入超過100個億的前22家電子企業中，60%以上的企業都遠遠低于行業的平均利潤率，也就是說，盡管他們在排行榜上看似春風得意，但能否依靠微薄的利潤繼續存活下去，依然是擺在他們面前的首要問題。

所以，企業做大不等于做強，一味追求規模的做法并不可取，激烈的市場競爭中，對利潤的追求應該是每個企業的唯一選擇，所有的企業戰略最終都會回到如何令企業更具盈利性這一根本目的上來。

小結：臨淵羨魚不如退而結網，有時候，放棄比追求更需要勇氣。市場份額所代表的不過是產量、規模，而非企業的終極目標，做企業，不能為了名氣、面子和規模，而應該追求更多的利潤。

專注與多元化之癢

在中國這個跳躍與浮躁并存的新興市場上，處處涌現著精彩和炫目的機遇，而在企業發展過程中，這樣的誘惑總是存在。

作為世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌，海爾集團不僅在冰箱、空調、洗衣機、熱水器等家電產業上取得巨大成功，同時，也在通訊、IT、房地產、家居等多個產業擁有相對領先的市場地位，可以說，在企業多元化過程中，海爾嘗到了實實在在的甜頭。

同樣引人注目的還有TCL，這家企業目前已經是國內最大的消費類電子集團之一，除了TCL電視，TCL的手機、空調、電腦、冰箱、數碼相機等產品同樣在各自領域占有比較重要的地位。

但不要以為，海爾、TCL們多元化的成功，就是隱形冠軍們可以進軍多元化產業的理由。

事實上，誘惑往往與風險并存。世界著名管理大師、德國人赫爾曼·西蒙教授認為，只有專注在某一個細分行業，不停地在這個行業學習、自我積累，才能夠成為這一行業的冠軍，他形象地把商業競技比喻為體育競技，認為沒有哪個體育運動員能夠同時在各個項目上取得成功，要想成為世界級的高手，唯有專注這條路徑。

調查顯示，全球500強企業的平均壽命是40～50年；一般跨國公司的壽命是11～12年；中國集團公司的平均壽命是7～8年；中國中小企業的平均壽命是4年，這其中，我們必須關注的是，在我國，許多在短短數年間迅速確立自己在某個行業領軍地位的企業，正是因為盲目地實施多元化，使得企業資源和精力分散，最終在“隔行如隔山”的其他產業敗下陣來。

事實上，在中國經濟發展的這么多年來，多元化與專業化的討論從未停止過，我們也看到了許多企業分別在多元化與專業化的途徑中各自取得成功。如堅持專注于通信產業的華為，經過不斷的努力，目前已成為全球通信產業一個顛覆性的力量，成為中國企業專業化的一個驕傲，2005年，其年銷售收入高達453億元，并在移動網絡、NGN、光通信等產業具備了世界競爭力，而諸如前文提到海爾、TCL等企業，通過走多元化之路，企業的發展也相對穩健，同樣是中國企業屈指可數的幾大企業之一。

盡管如此，我們必須看到的是，對于依靠在某個細分行業取得成就的隱形冠軍來說，進行不相關的多元化，仍然是非常危險的舉動。

企業在發展的實踐中，擴張的速度和規模取決于企業自身的管理能力、成長基礎、組織資源等等，而外部環境等同樣非常重要，而隱形冠軍往往依靠專注于某一個行業成長，假如實施多元化經營，那勢必要進入一個完全陌生的行業，在進入的過程中，企業的組織資源、管理能力、控制力等將接受嚴峻考驗，更為重要的，在陌生行業中，由于后進入者缺乏核心競爭力，在資金、技術、人才等各方面無法得到有效補充的背景下，將很難與該行業原有的企業競爭，因而最終落敗的幾率也將大大增加。

全球最大的收音機生產企業之一 ——德生公司的總經理梁偉曾經說過：“我很清楚如果真的做了別的，后果會怎樣——來自國外強大的對手自然會偷著樂，因為你本來集中全部力量也難以和他抗衡，現在居然敢三心二意，豈不是找死。而國內其他的收音機品牌，本來做得很辛苦，這回肯定會感謝你將大好河山拱手相讓。”

如今，專注于專業化的德生所生產的HAM2000型號的收音機在美國市場的售價是500美元，這同時也是海外市場賣得最貴的中國家電產品。

這方面的典型例子還有很多，比如可口可樂一瓶飲料定江山、寶潔公司一瓶化妝品躋身世界500強、吉利公司一把剃須刀羨煞他人眼球、肯德基洋快餐進軍全球各地，這些企業只在一個行業做大做強，獲得的利潤遠遠高于一些多元化企業。

小結：很多時候，多元化不過是一個“看上去很美”的肥皂泡。當真正處于全球視野下展開競爭的時候，你才會懂得專業化是何等美好和重要，中國的隱形冠軍在多元化誘惑面前做出何等的舉動，是決定他們今后命運的重要因素。

創新與超越之難

隱形冠軍獲得成功的關鍵在于：他們大音稀聲，在某個領域不斷堅持，在看似平靜的湖面下進行著蛟龍翻騰；他們大象無形，用不斷的創新贏得競爭優勢，最終憑借某一方面的突出到達頂尖山峰。

研究隱形冠軍的成長之路，我們不難發現，在許多企業的經營過程中，他們往往把企業經營的坐標定位于市場環境和同行的參照中，以同行作為自己超越或者努力的方向，因而，在企業發展階段，往往能迅速確立起自己的目標和市場地位，進而趕超對手，而一旦企業超越了對手成為某個行業的冠軍時，面對著失去參照物現實，企業就出現迷惑了。

“一招鮮吃遍天”，這樣時代在經濟的大潮已經成為了歷史，不斷創新與自我超越，永遠是擺在隱形冠軍前面的一道坎。

由于近年來來國際國內文具行業的影響力越來越大，原本籍籍無名的貝發集團目前在國內名聲大噪，并成為奧運歷史上獨一無二的文具行業贊助商，貝發集團總裁邱智銘認為，企業成長命題包羅萬象，這其中，戰略、組織、市場、品牌等是企業成長的核心問題，而企業的戰略、組織、市場、品牌以及其他關鍵元素都必須借助創新和變革來獲得持續的生命力。也就是說，持續創新與自我超越，是貝發在短短12年時間里迅速成為全球文具行業佼佼者不可或缺的一大因素。

在戰略管理領域獨樹一幟的日本著名管理學家大前研一說過：不是創新，就是失敗?，F實情況是，更注重推陳出新的服務類和高科技類企業，其發展機會往往強于制造業企業。

在我國，許多隱形冠軍依然依靠單一的產品、廉價的勞動力來占有市場，所以，大多數的隱形冠軍來自于制造業，而自身缺乏核心技術，缺乏持續創新與突破能力，是許多企業面臨的主要問題，這一問題直接帶來的后果將非?？膳隆獙幉ù认暌浑娮庸荆a的歐式插座一度占領歐洲35%的市場，企業憑此發展迅速，風光無限，然而，短短幾年間，在宏一公司的周邊，迅速崛起多家歐式插座的生產企業，使宏一不得不面對一個團體性的競爭對手，結果，幾家企業展開瘋狂的價格戰，最終宏一敗下陣來，而剩余企業的日子也不好過。

相比于工業技術發達的德國，在德國的一些隱形冠軍公司，平均每一百名員工就擁有30多項專利，由于企業的創新能力強、核心技術優越，其他企業很難超越，確保了隱形冠軍公司能夠始終保持在這一領域的領先地位。

所以，要做真正的隱形冠軍，一個重要的方向就是創新、創新、再創新，通過對消費者某一個需求、某一個細分市場的專注，在技術、產品、營銷、商業模式等各個方面持續創新和突破，從而贏得更多的市場。

小結：

創新是任何行業不斷超越自我、取得更佳效益的永恒主題。保持企業活力和競爭力，離不開持久的創新和自我突破，隱形冠軍的自我超越，往往意味著付出更多的代價，但同時也往往能收獲更多的果實，從這個意義上來說，超越與創新，應是每個隱形冠軍必須致力的內容。