公司創始人緣何被趕出家門

繼日本井植敏父子被三洋大股東逐出管理層之后，中國的吳鷹——UT斯達康創始人之一、曾經的小靈通英雄也于近日被UT斯達康的投資者拋棄，而宗慶后與達能的品牌拉鋸戰正打得驚天動地，弄不好宗慶后也要被占有娃哈哈控股權的達能一腳踢開。公司創始人紛紛被“掃地出門”，黯然離去，這是個有趣而發人深省的公司現象。

資本不講親情

資本一來到世間就是赤裸裸的冷酷無情，從沒有披過什么溫情脈脈的面紗。在現代公司紛紛引入戰略投資之時，資本又借助股權的力量所向無敵，結果是公司創始人被資本大股東踢出門外，資本反客為主，這樣的案例屢見不鮮。

當年自稱不怎么懂互聯網的高燃，以一個電子商務（B2C）項目，得到同樣不懂互聯網的遠東集團老板蔣錫培個人投資100萬人民幣。高燃懷揣私募來的百萬資金，重新開始找項目。最終的機會來自于他清華大學的一個同學手里的正在尋求投資支持的P2P項目。于是，在經過一番研究，看好寬帶互聯網的高燃，把雙方的公司合并了。然而，直到今天仍然讓高燃后悔的是，高燃在這次合并中，沒有取得絕對的控股權地位，為后來被投資方踢出局埋下了伏筆。

本人地位可有可無

公司創始人由于性格方面的弱點，與公司高層其他領導人難以共事，自身成了公司發展的“冗員”，可有可無。當公司運行到一個“拐點”時，需要這樣的創始人作出自我犧牲，為公司發展讓路。

徐勇在百度公司是與李彥宏平起平坐的元老，他沒能等到百度上市就無奈地離開百度，冠冕堂皇的解釋是“想休息一下”，其實大家都心照不宣，徐勇的離職是百度為上市進行人事調整的一環，是為百度上市融資“讓道”。

縱觀在納斯達克上市的中國互聯網企業，無一不在上市前上演高層人事調整的大地震，百度也不例外。

在百度的發展早期，李彥宏是董事長兼總裁，徐勇是執行副總裁，負責市場方面，劉建國是副總裁，負責技術方面。“三駕馬車”的配合稱得上是協調默契，雖然在公司的很多具體事務上，徐勇和李彥宏也會發生爭吵，但最終都能協調一致，把思想統一到以李彥宏為總裁的核心管理層。

2002年6月，李彥宏請來了朱洪波，職務是高級副總裁。 朱洪波有著較為輝煌的履歷，曾經作為創始人之一創建原動力信息科技有限公司并擔任CEO。

朱洪波的到來，使徐勇產生“瑜亮情結”，心頭泛起一股酸味。從一開始，徐勇和朱洪波的關系就很僵，他與市場總監畢勝的關系也是時陰時晴，他們經常在各種問題上互相較勁。李彥宏看在眼里，想在心里，開始慢慢架空徐勇，以便公司暢通動作。

經過一年半的培養和考察，李彥宏決定提拔朱洪波出任百度COO(首席運營官)，負責公司整體運營以及渠道建設和品牌市場的管理工作。而徐勇則任CSO——首席策略官，明白人一眼就可以看出來，這是個好聽而不實在的官銜。

徐勇在百度基本上沒什么事可干了，他原來所負責的工作已經被分拆到各部門，在高層有朱洪波負責。徐勇在百度已經是光桿司令了，心里很不是滋味，他已經成了公司多余的人。

與其尷尬地閑坐辦公室，整天靠看報紙打發時光，不如自己去開辟一片新天地，重新實現自身的價值。2004年12月16日，徐勇正式離開位于理想國際大廈的百度辦公室。在接受媒體采訪時，徐勇曾傷感地表示，不能親歷百度IPO將是他最大的遺憾。

管理理念相悖

當公司創始人的管理理念與公司管理高層大多數成員相悖時，他就成了孤掌難鳴而沒有執行力的家長，下臺是遲早的事。

2003年1月12日美國在線時代華納宣布，斯蒂夫·凱斯辭去公司董事長的職務。作為網絡媒體美國在線與傳統媒體時代華納“世紀婚姻”的締造者——凱斯被每況愈下的業績和糾纏不休的內部斗爭搞得身心交瘁。在頑強堅持數月之久后，最終選擇離開。

而在此4年前，在網絡經濟如日中天時，正是政治專業出身的凱斯依托神速發展的美國在線吞并時代華納公司，組建了全球最大的互聯網服務公司，凱斯當年所設想的數字娛樂時代目前已具雛形，而他本人卻不得不急流勇退。

凱斯離去的時機頗為耐人尋味。2001年美國在線與時代華納價值1200億美元的并購案隨著股市網絡泡沫的破碎而遭人詬病，美國在線一度被認為是時代華納業務中棄之可惜、食之無味的“雞肋”。隨著美國在線業務的虧損及其在新公司總體業務中份額的下降，新公司在股市上的簡稱也從并購之后的“美國在線”恢復成了“時代華納”。當年力主兩公司合并的高層主管紛紛作鳥獸散。

美國在線和時代華納彼此之間的管理文化、運行模式存在較大差異。美國在線長期以來一直由一群組織嚴密、在公司工作多年的高層雇員共同管理；而時代華納卻作為一個獨立王國來運作，針插不進，水潑不進，經理們習慣于做他們各自部門分內的事情，與其他部門溝通甚少。美國在線集權式的管理模式與時代華納分權式的管理模式格格不入。美國在線的員工指責時代華納風格慵懶，做事被動；時代華納則指責美國在線的員工攻擊性太強，沒有相容性。美國在線背景出身的凱斯致力于進行集權式管理，主張新經濟和傳統媒體結合起來，鼓勵在合并后集團內進行更多跨部門銷售，但此舉遭到了時代華納各部門負責人的激烈反抗，他的指令在原時代華納的員工中難以執行。

與此同時，凱斯不但沒有改變公司的戰略部署，相反把更多的資源投向互聯網業務方面，要時代華納為美國在線宣傳造勢。凱斯的管理模式和經營手法理所當然地受到時代華納出身的高層反對。新組建的媒體和通信集團董事會主席洛根就曾說過：“時代華納不是美國在線的宣傳工具。”

在合并之前，就有人提醒雙方公司的員工文化不兼容，文化融合可能會出現問題，需要謹慎面對。后來，果真出現了很大的問題，雙方員工互相不認同，互相指責、埋怨，甚至破口大罵。

美國在線與時代華納合并給人的感覺是“王老五過年，一年不如一年”，人們自然而然地把怨氣撒到了凱斯的頭上。在董事會“逼宮”之下，凱斯只得含恨離開董事會。