如家：利潤機(jī)器

讓20多平米客房空間變成高效率、高利潤、可迅速復(fù)制的現(xiàn)金流的秘密

那些光線昏暗的小巷有著中世紀(jì)歐洲的味道。相信一些不愿支付太高住宿費(fèi)用的旅行者對隱藏其中的“招待所”應(yīng)該是相當(dāng)熟悉，它們通常僅能提供簡陋的床鋪和洗浴設(shè)施，有著空曠的天花板和圖像不清的電視機(jī)，數(shù)目不詳?shù)胤植荚谥袊蟠笮⌒〉某鞘兄校谖鞣饺说脑~匯里，它們被稱作是flea pit(跳蚤窩)。

現(xiàn)在，“跳蚤窩”遇到了致命的挑戰(zhàn)。中國在2006年的國內(nèi)旅游人次達(dá)13.94億，而在6年前，這一數(shù)字只有現(xiàn)在的一半多一點(diǎn)，盡管如此，這些招待所和一、二星酒店的入住率卻只有大約50%。擊敗它們的方法很簡單，“一張舒服的床，熱水，干凈整潔的房間，溫馨的環(huán)境，交通相對便利。”如家酒店連鎖CEO孫堅(jiān)對《環(huán)球企業(yè)家》說。國家發(fā)改委的一份統(tǒng)計(jì)報(bào)告說，2005年，國內(nèi)前10名經(jīng)濟(jì)型酒店的平均入住率就達(dá)到89%，營收平均增速達(dá)74%。

而如家在最近3年內(nèi)的發(fā)展速度之快（由29家酒店變?yōu)?90家，覆蓋城市由8個(gè)變?yōu)?3個(gè)），利潤增幅之高（2006年收入暴漲105.9%至5.885億元人民幣），簡直顛覆了人們對連鎖酒店發(fā)展的基本概念。分析師相信，北京奧運(yùn)會(huì)和上海世博會(huì)還將進(jìn)一步刺激如家所在市場的升溫。它的股票在去年10月登陸納斯達(dá)克，公開募股價(jià)為13.80美元，首日即大漲63%，目前一直維持在35美元左右——顯然，人人都想從這股熱潮中分得一杯羹。

而支撐如家這臺高速運(yùn)轉(zhuǎn)的利潤機(jī)器的，是其內(nèi)部很多不為投資者和住客所知的秘密。

比如說，早上5點(diǎn)之前，如家的廚師就要進(jìn)入廚房工作，7點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)備好熱騰騰的早餐；到晚上9：30關(guān)門，這些小小的餐廳一天也能做到四五千元的營業(yè)額。從后廚到前庭玄關(guān)的墻上，貼著各項(xiàng)檢查標(biāo)準(zhǔn)表格，表格旁邊還有一面很不起眼的小鏡子。從這里經(jīng)過的員工會(huì)下意識地看看鏡子，保持微笑。

早上7點(diǎn)半，如家的兩三位客房服務(wù)員就要推著工作車到崗，這時(shí)絕大多數(shù)客人還在睡夢中。這些客房服務(wù)員大多是三四十歲的女性，每人每天有15個(gè)房間的工作量，其中最熟練的人整理一個(gè)房間也要花費(fèi)20分鐘。最忙的時(shí)候，你能看到十幾位客房服務(wù)員同時(shí)行動(dòng)，工作車在各個(gè)樓層貼著墻邊一字排開。

在走廊里，如果你遇到如家的員工，他們會(huì)對你露出微笑，并且主動(dòng)說“你好”。實(shí)際上，在如家的規(guī)定里，員工在10步之內(nèi)要對客人進(jìn)行目光關(guān)注，在5步之內(nèi)就要微笑打招呼。如果你想跟他們聊天，按照規(guī)定，第一句話和最后一句話都應(yīng)該是他們說出。

在客房，電視一打開就要鎖定在CCTV-1，音量要調(diào)到15，案頭印著如家新月標(biāo)志的便箋紙是不多不少的5頁……

你可能會(huì)覺得這些細(xì)節(jié)并不重要，或者乍一看上去，與其它酒店沒有什么區(qū)別。然而，對于經(jīng)濟(jì)型酒店這樣靠成本控制和規(guī)模取勝的企業(yè)來說，如家制勝的秘訣就蘊(yùn)藏于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砑?xì)節(jié)中，這可以保證它在高速擴(kuò)張中不致于失控。業(yè)內(nèi)公認(rèn)的評價(jià)是，如家善于把握時(shí)機(jī)，從創(chuàng)業(yè)、高速擴(kuò)張到上市，它總是“在正確的時(shí)間做正確的事情”。

它的成功刺激了競爭對手和試圖進(jìn)入這個(gè)市場的資本的想象力：之前動(dòng)作稍慢的錦江之星——國內(nèi)另一家著名的經(jīng)濟(jì)型酒店，今年年底計(jì)劃增開150家分店，總數(shù)將達(dá)260-280家；法國酒店運(yùn)營商雅高(Accor) 旗下的宜必思酒店雖然進(jìn)入中國只有3年，卻已計(jì)劃到2010年將店面數(shù)增至100家。去年10月，洲際酒店(InterContinental Hotels)也在上海開設(shè)了旗下首家快捷假日酒店。無論如何，一輪新的經(jīng)濟(jì)型酒店賽跑已經(jīng)正式開始了。

管理“圣經(jīng)”

在如家，上述那些細(xì)節(jié)要求都有據(jù)可查。它們統(tǒng)統(tǒng)寫在16本厚厚的如家“運(yùn)營文件匯編”里，其內(nèi)容囊括了從服務(wù)、管理、硬件到客房等你幾乎能想到的一切關(guān)于酒店運(yùn)營的細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)，從臺風(fēng)應(yīng)急預(yù)案到臺面胡椒瓶如何擺放的大小事情都有規(guī)定，其中的餐廳服務(wù)手冊就有105頁，而管理手冊則有132頁。這16本手冊，如家的雇員人人必看，力求做到有關(guān)規(guī)定爛熟于胸，而且還要每月就此考試——孫堅(jiān)稱之為“我們的管理圣經(jīng)”。

從某種程度上說，如家致勝的秘密，就在于員工對這16本“圣經(jīng)”“奉若神明”后產(chǎn)生的執(zhí)行力之中。一位剛剛從別的酒店管理公司跳槽到如家的中層管理人員說，酒店業(yè)中的規(guī)則大同小異，其根本差異就在于員工能否照做。在他看來，如家的這些規(guī)則未必最全最細(xì)，“但卻是最實(shí)用和可執(zhí)行的”。如家從外面招聘來的中、高層管理人員幾乎個(gè)個(gè)有星級賓館部門主管的職業(yè)背景，這些酒店業(yè)的老手一致承認(rèn)，“如家的執(zhí)行力優(yōu)于他們見過的任何酒店”。他們由此也很為自己的選擇得意，因?yàn)椋皬娜缂页鰜淼娜爽F(xiàn)在在市場上很搶手”。

這16本“圣經(jīng)”是在2004年下半年逐漸一點(diǎn)一點(diǎn)匯編成型的。從誕生起，它們就有專門的小組維護(hù)，每半年還會(huì)在全公司開會(huì)吸取各個(gè)部門的意見改進(jìn)一次，保證其適應(yīng)市場變化。

2004年底到2005年年初，這些手冊定型之時(shí)，也是如家發(fā)展歷史上的關(guān)鍵時(shí)刻。當(dāng)時(shí)，如家在全國剛剛發(fā)展到將近30家酒店，基本完成在北京、上海和長三角其它城市的布點(diǎn)，有了一定品牌知名度，也就在2005年1月，現(xiàn)任CEO孫堅(jiān)加入。這些“苦其心智、勞其筋骨”的打基礎(chǔ)工作，為如家后來的發(fā)展完成了關(guān)鍵的“第一層修煉”。

孫堅(jiān)成為力促如家“管理圣經(jīng)”成型的主導(dǎo)者。來如家之前，他是建材零售業(yè)巨頭百安居的中國區(qū)副總裁，在百安居之前，他還在泰國正大集團(tuán)旗下易初蓮花超市呆過。外人可能會(huì)奇怪，孫沒有酒店管理經(jīng)驗(yàn)，卻為何被如家董事會(huì)選中，事實(shí)上，正因?yàn)閷O堅(jiān)豐富的連鎖經(jīng)驗(yàn)，才使他成為最適合為如家“開動(dòng)復(fù)印機(jī)”的人（他上任第一年，如家就新增42家店，比之前的總和還多）。按照孫堅(jiān)對連鎖的了解，如家將進(jìn)入高速擴(kuò)張階段——連鎖的精髓就在于規(guī)模效應(yīng)，而如果想在大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)把風(fēng)險(xiǎn)控制到最小，就要找到一套復(fù)制新酒店的模板。“理想模板”是：一個(gè)清晰的定位，一套緊密圍繞定位建立的標(biāo)準(zhǔn)操作手冊以及一套有關(guān)日常運(yùn)營的酒店管理系統(tǒng)。如此，只要資金充裕，如家就可以“按動(dòng)電鈕”，選擇合適的時(shí)機(jī)和地點(diǎn)復(fù)制出一家家新“如家”。

“一張舒服的床，熱水，干凈整潔的房間，溫馨的環(huán)境，交通相對便利”——這是擊敗“跳蚤窩”的方法，也正是如家要滿足的那些在這個(gè)國家里到處旅行的普通商務(wù)人士，或者說全體費(fèi)用有限的旅行者的需要（在大城市里，他們愿意負(fù)擔(dān)的酒店預(yù)算在200到300元/天之間）。另外，重要一點(diǎn)就是，人們會(huì)希望在所到城市中遇到的酒店質(zhì)量能穩(wěn)定地維持在同一水平—這就是如家的定位。

只要翻開這16本“圣經(jīng)”，不難看出，一切內(nèi)容都在致力于把孫所描述的如家定位一絲不差地變成事實(shí)。而且，這些管理規(guī)定實(shí)現(xiàn)了嚴(yán)格的成本控制，這是經(jīng)濟(jì)型酒店的根本。舉例來說，如家的人員配備只有同等規(guī)模高星級酒店的1/4——一座171間房的酒店只有60個(gè)員工；他們連每輛客房工作車上配備多少把牙刷都有規(guī)定，力求保證客用品的成本只有2.6元/間夜。

這些近乎完美而精致的規(guī)定避免成為“一堆廢紙”的方法只有一個(gè)：無情地推進(jìn)和執(zhí)行。“找出問題，用一個(gè)閉合循環(huán)的方式去解決它，這就是如家賴以成功的管理方法。”孫堅(jiān)說。

如家現(xiàn)行的這一套質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的檢查評估系統(tǒng)，簡直就是一場關(guān)于自查和互查的全民總動(dòng)員。如家規(guī)定，檢查部門每半年對各地酒店做一次多達(dá)460多項(xiàng)的檢查，每三個(gè)月會(huì)有第三方機(jī)構(gòu)派“神秘顧客”對各個(gè)店檢查。在店長的辦公室里貼著他們長達(dá)13項(xiàng)的日自查表和周自查表；店長按照規(guī)定每天要抽查至少3間客房，而關(guān)于客房質(zhì)量檢查的細(xì)目就有57項(xiàng)。除此之外，網(wǎng)絡(luò)上的顧客反饋系統(tǒng)也是一種“問題發(fā)現(xiàn)”渠道。

這一切保證了如家的執(zhí)行力，換句話說，保證了如家在哈爾濱的一家分店和上海徐家匯總店之間的質(zhì)量和成本差異不超過10%。對孫堅(jiān)來說，在一年擴(kuò)張50到100家的發(fā)展速度下，他首先要追求管理上的可控性，才能把風(fēng)險(xiǎn)減小到最低。

“在一個(gè)城市里有十幾家酒店時(shí)，你不會(huì)碰到真正的管理問題。”孫堅(jiān)自省地說，“連鎖酒店的管理問題可能要在發(fā)展到10個(gè)城市以上時(shí)才會(huì)遇到。”那時(shí)候，管理制度上的任何一點(diǎn)小紕漏都會(huì)因?yàn)榀B加而被不斷放大，產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)，那才是管理者真正的噩夢。

這種規(guī)范管理的訓(xùn)練持續(xù)幾年下來，其結(jié)果就是“洗腦”——當(dāng)然，這可能是企業(yè)管理者最希望看到的一種狀態(tài)：如家的經(jīng)理們在檢查衛(wèi)生時(shí)，會(huì)特別仔細(xì)地用手摸畫框的上面；客房服務(wù)員在白天整理房間時(shí)會(huì)嚴(yán)格遵照節(jié)能原則，不開燈，關(guān)緊水龍頭；電話鈴響不超過3聲就必須被接起；客戶在前臺辦理入住手續(xù)時(shí)，服務(wù)員遞過來的筆的筆尖，絕對不會(huì)朝向客人……

“調(diào)水閥”

上午9點(diǎn)，上海天鑰橋路如家總店店長助理李儼上班的第一件事情，就是直奔前臺瀏覽住房情況。這天是2007年4月10日，這家如家店現(xiàn)在的入住率是73.7%，也就是說，171間房已經(jīng)有126間住進(jìn)了客人。

憑借經(jīng)驗(yàn)，李儼在貼在前臺上的《流量開關(guān)表》中“中介”那一欄填了一個(gè)“關(guān)”字。也就是說，此時(shí)，客人如果想通過攜程旅行網(wǎng)或者e龍這樣的訂房中介來預(yù)訂今天的房間，得到的回答就會(huì)是“沒有空房了”。李儼這樣做的目的是，為如家自己的訂房中心留下一些空房；另外，考慮到附近有不少寫字樓，他還為隨時(shí)可能上門的散客預(yù)留下幾間。最后，李儼拿走了9日的經(jīng)營分析表格，回到自己在8層的店長辦公室。

這些表格上的數(shù)據(jù)，馬上就會(huì)通過電腦系統(tǒng)匯總到如家總部，孫堅(jiān)可以很方便地了解到整個(gè)如家系統(tǒng)以及每家分店每一天的經(jīng)營情況，而且對客源結(jié)構(gòu)、房價(jià)、物品消耗、人工成本等都能進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。根據(jù)這些分析，店長和其下屬們被訓(xùn)練得時(shí)時(shí)刻刻都要關(guān)注自己的客源狀況——這是如家重要的秘密武器之一。

如家的客源分成幾部分，一些來自訂房中介，一些來自如家自己的會(huì)員制的訂房中心、長期協(xié)議客戶，另外就是一些上門的散客，他們?yōu)槿缂規(guī)淼睦麧櫬室来芜f增。店長們會(huì)用流量控制來調(diào)節(jié)這些客源的比例，“這其實(shí)是在短期利益和長期利益之間做平衡，”李儼說，“要懂得取舍之道。”

如家不少地段好的酒店每天的房間經(jīng)常供不應(yīng)求。但是，即便如此，店長還是要按照總部的要求居安思危，不斷調(diào)整。他們會(huì)適當(dāng)控制來自中介渠道的客源，就像李儼在9日早晨做的那樣，在房間緊張的時(shí)候，先滿足自己的預(yù)定中心。

日復(fù)一日，如家的員工們都被卷入到了這場維護(hù)自家客源的狂熱運(yùn)動(dòng)中去，連保潔員都會(huì)習(xí)慣性地問一句“今天住滿了沒有”。店長和經(jīng)理級別的人會(huì)利用閑暇時(shí)光去周邊半徑3公里內(nèi)的寫字樓里“掃樓”，尋找客戶；平時(shí)則試圖把一些熟客變成長期的協(xié)議客戶；普通員工下班之后還會(huì)主動(dòng)拿幾十份如家的宣傳材料在路上散發(fā)，據(jù)說，一些如家員工的家屬也受到鼓舞而加入到這一行列中。

目前，如家會(huì)員卡的用戶已經(jīng)達(dá)到將近20萬人，每個(gè)月會(huì)員的訂單量超過7萬，為如家提供了40%左右的入住量。旁觀者可能完全忽略了這樣一個(gè)事實(shí)，那就是如家的預(yù)定中心規(guī)模之大，在國內(nèi)僅次于攜程旅行網(wǎng)或e龍這樣的專業(yè)訂房渠道。這個(gè)渠道會(huì)合理地向遍布全國的如家輸送客源，而且，在未來，還會(huì)成為如家對抗其他品牌的真正法寶，也避免因過于依賴渠道中介，而失去定價(jià)能力。

帝國的敵人

現(xiàn)實(shí)迫使如家不得不居安思危，它的風(fēng)險(xiǎn)在于：經(jīng)濟(jì)型酒店的商業(yè)模式太容易被復(fù)制，而所謂的絕對領(lǐng)先優(yōu)勢極難建立。

就在如家已經(jīng)在中國53個(gè)城市里開出190家酒店時(shí)，一家名叫桔子酒店的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店在北京開張了。它的總店外墻被漆成溫暖的橙色，坐落在北京平安大街旁的一條小胡同里。其CEO吳海和如家的創(chuàng)始人季琦，還曾經(jīng)是同事。

“桔子酒店會(huì)比如家更時(shí)尚，我們會(huì)吸引那些對流行元素更感興趣的人。”坐在充滿桔子香氛的大堂里，吳海告訴《環(huán)球企業(yè)家》。吳所說的流行元素，包括了這個(gè)酒店的裝潢、名字、客房送的免費(fèi)桔子、樓道里的大幅壁畫和溫暖的桔色臺燈……吳列舉完這些特征后停了一下，補(bǔ)充說，就在今年3月，這家酒店的入住率已經(jīng)達(dá)到90%，到今年年底，北京還會(huì)出現(xiàn)至少7家桔子酒店。

如家已經(jīng)不是第一次被競爭者拿出來做比較和被設(shè)計(jì)各種擊敗它的方案。事實(shí)上，在如家進(jìn)入的大多數(shù)市場，它都碰到了強(qiáng)有力的競爭對手。在浙江，如家碰到了成立于2003年的“新宇之星”，后者是目前在浙江門店最多、客房數(shù)量最多的經(jīng)濟(jì)型酒店。來自廣州的區(qū)域酒店連鎖品牌“7天”也在迅速崛起，并剛剛獲得華平投資的一筆大約1000萬美元風(fēng)險(xiǎn)資金。在如家大本營上海，除了“錦江之星”，還有莫泰酒店，后者被摩根士丹利相中，注資2000萬美元。

有如家這根標(biāo)桿在前，這些競爭對手們都試圖告訴客人，他們比如家多了些什么，有什么區(qū)別。

“這個(gè)市場還很廣闊，如家將來做到2000家店也不是不可能，”如家聯(lián)席董事長沈南鵬反駁說，“現(xiàn)在討論細(xì)分市場還為時(shí)過早。”

在孫堅(jiān)看來，現(xiàn)在市場上出現(xiàn)的某些“差異化”是不必要和增加成本的，這一點(diǎn)對經(jīng)濟(jì)型酒店尤其致命，而當(dāng)下最重要的競爭法則是盡可能穩(wěn)健地跑馬圈地。可以預(yù)測，在未來的2年內(nèi)，這個(gè)市場會(huì)出現(xiàn)不少區(qū)域品牌之間的整合和淘汰。而早上市、管理得當(dāng)、進(jìn)行全國布局——這就是如家為競爭對手設(shè)置的門檻。

“并不是說我們不會(huì)開發(fā)新的產(chǎn)品，”孫說，“但是當(dāng)市場尚未飽和，疆界尚未確定之前，如家會(huì)專注重復(fù)地只做一件事情。”這“一件事情”就是：開店再開店，同時(shí)演練如家的執(zhí)行力，在低成本下提供最好的服務(wù)。

現(xiàn)在，如家的計(jì)劃就是盡快在中國的100個(gè)城市里布點(diǎn)，這些點(diǎn)最終會(huì)連在一起，形成一張巨大的蛛網(wǎng)，粘住更多在中國旅行的消費(fèi)者——這聽上去有點(diǎn)可怕，但確實(shí)是對未來龐大的如家帝國的一個(gè)貼切描述。

但是一個(gè)高速擴(kuò)張的帝國，隱患永遠(yuǎn)存在。如家一直為業(yè)界所質(zhì)疑的是其迅速擴(kuò)張的利器——加盟模式。目前如家的190家店里，加盟店和直營店的比例是3：7，而在未來掌握了對加盟更有效的管理方法之后，這個(gè)數(shù)字有可能變成4：6。

如家的競爭對手卻對加盟模式相當(dāng)謹(jǐn)慎。錦江之星在門店數(shù)量超過80家后才開始允許加盟，且數(shù)量有限。而至今全部選擇直營的莫泰董事長沈飛宇更是對加盟模式不看好，認(rèn)為“風(fēng)險(xiǎn)難以控制”。

對此，如家的解決辦法是，在一個(gè)城市先設(shè)直營店，熟悉當(dāng)?shù)厍闆r后，再尋找加盟伙伴，加盟者只負(fù)責(zé)投資和裝修，店長全部由如家派出。由于店長是最清楚如家標(biāo)準(zhǔn)的人，因此服務(wù)的質(zhì)量有了保證。

這是可見的風(fēng)險(xiǎn)之一，但事實(shí)上，很少有人現(xiàn)在會(huì)意識到，如家真正的考驗(yàn)可能會(huì)出現(xiàn)在2010年。因?yàn)檫@個(gè)市場是如此的有利可圖，那些目前在2005年跟如家簽訂5年加盟合同的投資者有可能在合同期滿后紛紛脫離母體——5年時(shí)間，足夠讓一個(gè)酒店有相對穩(wěn)定的客源和比較成熟的管理中層，讓它們有單飛或者投奔如家競爭對手的基礎(chǔ)。

另外，人才儲備也成為如家必須盡快解決的一個(gè)問題。就在上海天鑰橋路總店8層那間小小的店長辦公室里，本刊記者碰到了一位叫陳鋼的實(shí)習(xí)店長。他來如家前，是新錦江集團(tuán)的一位部門經(jīng)理，在經(jīng)過了第9期店長培訓(xùn)班為期3個(gè)月的培訓(xùn)后，陳正在這里實(shí)習(xí)，同時(shí)等待自己在如家的第一份工作。之后不久，他就被分配到了上海的一家新店去做店長。

在他身邊看報(bào)表的李儼是第6期店長培訓(xùn)班的學(xué)員，他同期的30多個(gè)同學(xué)也和他一樣，現(xiàn)在成了各個(gè)分店的中高層管理者。因?yàn)檠杆贁U(kuò)張，如家的雇員們晉升得很快，幾乎每個(gè)人都能津津樂道地講一些關(guān)于自己前任的升遷故事。天鑰橋路總店的第一任店長現(xiàn)在正管轄整個(gè)上海市的如家酒店；第二任店長則被派去負(fù)責(zé)南京市；第三任，也就是現(xiàn)在的店長曹巧軍目前同時(shí)管理著兩家店——如家正在用高壓鍋的方法，大批制造出管理人員以求跟上自己的擴(kuò)張速度。

還有一些別的考驗(yàn)。對試圖一年內(nèi)把規(guī)模擴(kuò)大一倍的如家來說，本地化的問題同樣困擾著它，各地經(jīng)濟(jì)水平參差不齊，環(huán)境和客戶的差異化都對其靈活性提出了很高的要求。在如家目前高度中央集權(quán)的管理方式與區(qū)域化管理授權(quán)之間，它需要摸索出一個(gè)平衡的方法。

孫堅(jiān)透露，對此，如家正在醞釀的解決方案是，將全國市場劃分成大區(qū)進(jìn)行管理。在他看來，所有這些變化、難題都是在如家發(fā)展過程中發(fā)生的，因此也會(huì)隨著時(shí)間的推移被逐步修正，“未來是由目前要做好的一切累積起來的，對于做連鎖的人來說，這可不是陳詞濫調(diào)”。