“僭越者”

“上浮”并非越俎代庖，當(dāng)然更不能頤指氣使。尤其在項目制團隊這種“特殊”組織中，面對不同概念但同時存在的幾個上司，有限度講技巧的“僭越”，反而會融洽上下關(guān)系，提高整個團隊的戰(zhàn)斗力。

走進(jìn)李松的家，整潔、明亮，一如他給人的感覺，貫穿著整個聊天過程?！爸滥愕牟稍L目的以后，我特地咨詢了一下公司的老員工，看看他們有什么經(jīng)驗可供參考的，也許我現(xiàn)在說的很多都是大家的經(jīng)驗?！彼麅墒忠粩傂χf。我頓時對眼前這個男人的坦誠和好人緣有了深刻印象。

李松大學(xué)畢業(yè)后先在飛利浦公司做了一陣產(chǎn)品研發(fā)，三四年后又來到了全球領(lǐng)先的產(chǎn)品、客戶解決方案與服務(wù)的供應(yīng)商斯凱孚(SKF)集團做投資項目分析師。從做技術(shù)到商業(yè)管理，他的職業(yè)性質(zhì)有了很大的改變，不變的是始終沒有離開過外企的項目制團隊。

像李松這樣的工作模式通常會面對兩種概念的上司:行政上的和具體項目上的。行政領(lǐng)導(dǎo)一般就是直接上級，比較固定;項目領(lǐng)導(dǎo)則根據(jù)不同的項目呈現(xiàn)出較強的流動性和多樣性。

每次分派到項目都會有不同的Leader，每個Leader都有不同的文化背景和迥異的性格，我挺擔(dān)心李松是不是每次都得花一段時間去適應(yīng)。“也不知道是因為我身處的這幾個企業(yè)都有明顯的北歐特質(zhì)，還是我運氣比較好，我和這些項目Leader們一直比較投契，”李松一語點破，“其實歸根到底，我們有一個共同的目標(biāo)，就是把項目盡可能做好?！崩鲜窍菰趥鹘y(tǒng)辦公室政治思維里的我多慮了，原來這樣的工作關(guān)系可以讓雙方把勁兒用在一個共同的第三方——工作項目上，而不是把勁兒往彼此身上使。項目團隊領(lǐng)導(dǎo)不會拒絕任何成員對于項目有利的溝通和建議，而實現(xiàn)這一雙贏局面的關(guān)鍵可能還在于對傳統(tǒng)上下級角色定位的顛覆。

低姿態(tài)Leader

“你認(rèn)為像我們這樣的項目團隊Leader都是怎樣的角色?”李松笑吟吟地反問我。“應(yīng)該是那種比較資深的、經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士，總之是你們這些Member的加強版吧!”我脫口而出?！昂俸?，果然想錯了。”他解釋說，“其實團隊Leader的主要職能角色是Coordinator，協(xié)調(diào)成員工作，整合資源是他的工作重點，也做一些風(fēng)險管理之類的工作，總之是確保整個項目平穩(wěn)完成的舵手級人物。具體到業(yè)務(wù)層面，他可能不如Member們專業(yè)。”

所以，李松和領(lǐng)導(dǎo)在針對業(yè)務(wù)的交流上中不會有絲毫壓力，通常是領(lǐng)導(dǎo)平靜地聽完他的講述后說:“OK，你是專家，F(xiàn)ollowyou!”領(lǐng)導(dǎo)這樣的一種角色定位和相對“低姿態(tài)”導(dǎo)引了團隊內(nèi)部溝通的自由和寬松，甚至“縱容”得有些團隊成員背后里戲謔:“什么領(lǐng)導(dǎo)呀，就是一個清道夫，什么我們不愿干他都來干!”

“僭越”Member

李松對員工有一個分類說:A類員工能夠完成老板布置下來的任務(wù)，B類員工除了能做到A類員工的職能外，還能做到老板想到但沒有分配給他的任務(wù)，C類員工比A、B員工更絕，他還能做到老板自己都沒有想到的事。當(dāng)然這一切“僭越”都是在有利于公司的情況下進(jìn)行的。

李松笑稱自己的目標(biāo)是成為C類員工，也許不在領(lǐng)導(dǎo)的位置，但應(yīng)該具備領(lǐng)導(dǎo)的視野或Mind。這不禁讓前一陣子還被同事批評沒有主編視野的我十分汗顏，但也十分不服氣地問李松是不是在挑戰(zhàn)“不在其位不謀其政”的古訓(xùn)?！拔矣X得好的員工應(yīng)該有整體的戰(zhàn)略眼光。首先你有對整個團隊負(fù)責(zé)的義務(wù)，每個想把項目做好的成員都會有向領(lǐng)導(dǎo)建議的欲望和使命感;其次，從整體上考慮一下項目的建設(shè)，也有助于我更有方向地把握自己負(fù)責(zé)的那部分，有百利而無一害。”

我繼續(xù)“陰暗”地質(zhì)疑:“那你有沒有考慮過領(lǐng)導(dǎo)是怎么想的呢?也許你的一些想法并不符合領(lǐng)導(dǎo)層所想的，也許你這樣一種“僭越”是對他威信的挑戰(zhàn)?！薄盎氐揭婚_始我就強調(diào)的‘雙贏’，擁有精兵強將的團隊總能出色地完成任務(wù)，這才是Leader最care的。我覺得沒有Leader會不喜歡有進(jìn)取心的員工，至于你說的一些問題，”李松思考了一陣說，“有時候員工確實做不到像Leader那樣對全局的把握，很多情況下我提出的建議也并沒有被采納，這時候我考慮的就是如何提高自己的能力，讓自己的建議更具可行性和合理性，而不是從此以后就安穩(wěn)地以做自己的分內(nèi)事為界限?！?/p>

就這樣，領(lǐng)導(dǎo)做出了“潛”的姿態(tài)，員工做出了“浮”的努力。領(lǐng)導(dǎo)滿意于一個充滿活力和戰(zhàn)斗力的團隊，成員的個人能力和職業(yè)素質(zhì)也得到了極大提升。在我看來，李松現(xiàn)在正處于良性、幸福的職場狀態(tài)中。

溝通才是“上浮”利器

話說回來，不管身處在一個多么Open的團隊里，領(lǐng)導(dǎo)總是領(lǐng)導(dǎo)，員工還是員工，找到和領(lǐng)導(dǎo)拉近距離的小“伎倆”總是必需的。

聊天過程中李松接了一個電話，他在電話里細(xì)致地向?qū)Ψ浇忉屧谏虾W(xué)車找駕校的注意事項。之后他跟我說，這是他在飛利浦時的一個上司。“離職了還跟你保持這樣的聯(lián)系，你們的私交很好吧?”我很好奇?！捌鋵嵰膊灰姷卯?dāng)時有多好的私交，除了努力地做好工作讓他留下好印象之外，平時私下溝通也比較多，所以不是同事了依然可以做朋友?！崩钏烧f。

“有些公司老板和員工的關(guān)系比較拘謹(jǐn)，我覺得有一部分是員工的責(zé)任，比方說會有一些員工見到老板就繞道走，除了工作話題絕不做其他交流。老板也會覺得無趣，就把自己關(guān)在那幾平方米的小房間里了，直到后來老板也開始怕員工，不肯走出他的房間了?！甭牭竭@里，我突然想到上次采訪的一個牛津?qū)W者也有過同樣的言論——是的，我沒有說錯，老板有時候也怕員工!

對于這樣的狀況，李松采取了多敲領(lǐng)導(dǎo)的門、多跟領(lǐng)導(dǎo)主動溝通的方法?！皠e老擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)很忙，會厭煩你。只要注意方式方法和禮貌，再忙的領(lǐng)導(dǎo)也樂意抽出5~10分鐘和你交流，畢竟體察員工的情緒也是他的工作之一嘛。久而久之雙方心門都會打開，就會有不錯的交情?！?/p>

進(jìn)SKF后不久，李松不可避免地遇到了從技術(shù)領(lǐng)域跨越到商業(yè)管理領(lǐng)域的一些瓶頸上的困惑，他決定自費報考復(fù)旦-BI的MBA課程以充實自己。這意味著他每個月要在一個隨時準(zhǔn)備出差、工作時間排得滿滿的崗位上抽出幾天去上課?！拔抑苯诱业轿业纳纤?，很坦誠地跟他說這個課程會占用一些工作時間，但也分析了這個課程會對自己的職業(yè)生涯裨益良多，有信心將這種收益完美地體現(xiàn)在平時的項目實踐中。上司很理解，畢竟也都是這樣經(jīng)歷過來的，很快的準(zhǔn)了假，還給我寫了推薦信。畢竟這樣的學(xué)習(xí)經(jīng)歷對我的視野也是一種開闊。”李松一直很感謝領(lǐng)導(dǎo)的通情達(dá)理。

我問李松有沒有遇到工作中和領(lǐng)導(dǎo)有沖突的時候。“當(dāng)然有了，不過更多的是項目執(zhí)行上的分歧，”他沒有回避，“再平等的團隊也會有級差，這種級差體現(xiàn)在工作上可能就是一種信息不對稱。項目Leader會掌握一些我們不知道的信息，而這些信息又不便讓我們知道。有時候我提出一個建議，沒有得到合理解釋就被拒絕了，心里自然也會有想法，但和Leader多聊幾次以后也自然發(fā)現(xiàn)了他的難處。這時候就得擺正位置，不能太過執(zhí)著了。還有我們的業(yè)績通常用數(shù)據(jù)說話，這在一定程度上也加強了可能發(fā)生的沖突的透明度?！?/p>

聊完天順便去看了一下李松可愛的1歲兒子，我不禁感慨:“今后你和兒子的關(guān)系也會像你現(xiàn)在和上司的那樣吧，一潛一浮，極度透明，為了家庭和諧的共同目標(biāo)嘛!”李松大笑。