論企業多元化經營與核心競爭力的打造

摘要：本文首先通過對十余篇有關企業多元化經營與核心競爭力及其相關問題的文章進行深入分析，找出其研究的意義、共同點、理論成果以及不足之處，并在此基礎上提出了個人的研究思路。

關鍵詞：多元化 核心競爭力 虛擬經營

隨著中國經濟的蓬勃發展，中國企業得到了突飛猛進的發展，多元化經營已經成為了許多中國企業進行規模擴張的必然選擇。但多元化經營并非如許多人心目中想象的企業發展的“萬靈丹”，它更像一把“雙刃劍”，使用不當，企業將可能陷入多元化發展的陷阱，還會因此招致企業經營的失敗甚至覆滅。一個企業只有圍繞其核心能力向其他領域延伸，才能真正形成良性循環的多元化經營格局。因此，以核心能力為基礎的多元化，是企業經營邏輯演進的必然結果，而在這一理論領域的研究也就變得格外迫切而重要了。因此，筆者確定了這個研究方向并且選擇了這個方向的文章進行了仔細分析。

一、由所選文章中得到的啟示

(一)研究的類型

這些文章顯然應該歸于“解釋性研究”，作者都是從中國企業中存在的多元化戰略與核心競爭力這一現象入手，探尋其背后的原因，回答各種“為什么”并找出解決方法的社會研究類型。他們在研究內容上均特別注重適用性和針對性，緊緊圍繞著所要驗證的理論假設；在分析方法則常常進行雙變量的相關與因果分析，設計復雜、理論性強。

(二)研究的起點

既然研究的是多元化經營與核心競爭力，那么首先要讓讀者對究竟何為多元化經營與核心競爭力有個概括性的了解。因此，所有的文章都在引言段落中對這二者的概念、特征及基本理論發展歷程作了描述。

1．多元化經營是在20世紀50年代由著名的經營戰略專家安索夫在“產品——市場戰略組合”中首先提出的；而美國管理學家帕拉哈德與哈默則開創了企業核心競爭力的理論研究。

2．多元化經營可以分為相關多元經營與非相關多元經營。前者指企業的新業務與其現有的業務存在某種協同關系；后者指新的業務同現有業務關系不大，或者新業務同現有業務在產品、技術、市場上毫無關聯。

3．核心競爭力的識別。核心競爭力應具有延展性、價值性和不易模仿性。

(三)研究涉及的內容

1．多元化經營和核心競爭力的相互關系。

“就如同一棵大樹，樹干與主要的樹枝是核心產品，樹葉、花與果實是最終產品；而為大樹提供營養與穩定性的所有樹根是大樹的競爭力”。核心競爭力是企業持續發展必須具備的能力，多元經營是現代企業增強實力通常采用的手段。他們并非是兩個沒有關系的概念，而是相互影響和促進的。企業的核心競爭力是向某一方面或某幾方面集中的，而多元化經營是業務向外的擴張。由文獻中還可歸納出：第一，核心競爭力是企業多元化戰略的基礎與靈魂，其強弱決定企業的經營范圍；第二，核心競爭力的識別和運用要靠多元化經營來實現；最后，企業的多元化經營并不是越多越好，而應有一個極限。

2．我國企業多元化經營中出現的主要問題。

第一，對企業核心競爭力的培育不夠重視；第二，急于求成、擴張過度、只求規模、不重協調；第三，盲目多元化對新進入的經營領域預測錯誤。

(四)研究的結論

不同作者從不同方面運用不同方法所作的努力研究其實都是為了尋找解決多元化經營與核心競爭力矛盾的方法，建立基于核心競爭力的企業多元化經營戰略，具體措施總結如下：

1．在多元化的戰略管理上，企業要盡量從自身的資源和能力優勢入手，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業進行多元化經營，從而避免產業吸引力誘惑而盲目進入非相關產業；

2．要確定多元化經營與核心競爭力的最佳結合點，應遵循的一個原則是實施多元化后，企業內部交易成本的增加應小于多元化企業規模收益的增加；

3．在多元化經營實施過程中，應盡量減輕新、舊業務之間和收購企業與被兼并企業之間因資源分配不合理而引起的內部摩擦；

4．在技術創新上，企業應努力做到“嘴里吃一個，手中拿一個，眼睛盯一個，腦袋裝一個”，只有這樣才能保持產品在市場上旺盛不衰的生命力。同時，還應加強對國外先進技術的引進、消化和吸收、縮短與國外的差距，最終實現同步發展；

5．做好人才工程。企業在進行多元化發展時，必須有多元化領域內相應經營管理和技術等方面專業人才的支撐。

(五)研究的欠缺之處

1．世界500強公司個個都很大，其中許多公司的產品是多元化的，這些大公司是不是過分多元化了?如果不搞多元化，它們的狀況是不是可以更好?

2．過度多元化的主要原因是什么?是不是一些產業政策，如稅收和反壟斷規定?經理們會為了自身利益讓公司過度多元化嗎?

3．現在越來越多的超級大企業走上合并的道路，這樣就必須對一些重要的問題作直接回答，如新公司的領導問題、如何使用共同資源產生協同效應、對手的競爭性反應如何。

4．到2010年，大公司的多元化比起今天的多元化是否要更進一步?在多元化上的發展趨勢是否一致?

二、研究思路

在對所選文章認真研讀后得到的最大啟發——不在于“是否實施多元化”，真正的關鍵在于“如何進行多元化以及應該采取什么樣的多元化”。

(一)對“克隆”多元化與隨機多元化進行探討

在戰略形式上，必須劃清基于核心能力的“克隆”多元化同非基于核心能力的隨機多元化的界限，這是關于企業核心能力的聚焦點。

歷來存在著多元化還是專業化的爭論，有一個根本性的問題給忽略了，這就是：如何從戰略管理，從發展戰略主線及核心能力基點上剖析，把以憑借卓越企業核心能力為基礎進行的“克隆”多元化，同離開企業核心能力搞隨機性的多元化分開。

此二者之間的深刻區別有：其一，有無體現核心能力的知識體系。杜邦的案例很典型，它以核心能力為靈魂的管理模塊先在尼龍生產運作中成熟起來，然后“克隆”到其他分支產業中去的。有相當一些企業一會兒炒房地產，一會兒開飯店，這種毫無知識背景的多元化，肯定是要失敗的。其二，有無內在的功能關聯。這些成功企業的“克隆”多元化，多半是與其相關產品，以其有“共通”的內在技術、經濟關聯而實施的功能關聯性多元化。其三，有無品牌顧客忠誠度等共享共用的無形資產。這些成功企業的“克隆”多元化，一個極為突出特點是，通過卓越品牌向相關產品領域進而相關客戶延伸、滲透的形式來實現的。

(二)企業經營戰略管理應當在核心競爭力理論指導下進行，并且企業應通過不斷地學習具備對不同戰略加以融合與集成的能力，多元虛擬經營是當前企業需要盡快熟悉、掌握與運用的新型戰略。目前在這方面的研究相對來說較少，因此選擇其作為突破點，并打算按以下步驟展開分析：

1．對虛擬經營的概念、形勢及本質作出必要的介紹，并由此引出“虛擬經營將成為21世紀企業成功經營的一種重要模式”這一重要結論。

2．面向核心競爭力的企業多元虛擬經營是解決問題的可行選擇——一種新型戰略組合形式及多元虛擬經營戰略。

☆分析企業核心競爭力

☆確定企業多元化經營的方向、領域和范圍

☆分析多元化經營的資源約束與風險

☆分析多元虛擬經營的可能性

☆制定多元虛擬經營方案并分析其對企業核心競爭力的影響

☆多元虛擬經營戰略實施、評價與控制