論跨國企業對駐外子公司經理人的選拔及標準

企業的快速發展需要睿智的領導者來掌舵。羅格·恩里克(Roger Enrico)是百事公司前董事長。他說:“我有兩項工作。第一項是增長業務，第二項工作是找出能夠最出色完成工作的員工并對他們的能力進行培養?！币痪湓挶砺冻銎髽I領導力在企業中的重要地位。一項針對5000名人力資源領導者實施的“開發維度”(Development Dimensions)的最新調查顯示，高達82%的企業在發現合格領導者方面存在困難。因此，選拔合格的領導者成了企業的一件大事。而對跨國企業來說，更是如此。跨國企業管理有著與國內企業不同的管理環境，對跨國企業外派經理人的要求要比對國內經理人有著更高的要求。如果選拔不稱職的外派經理人會給跨國企業造成極大的損失，會給企業帶來很大的風險。為此，本文就如何選拔跨國企業外派合格經理人的問題進行探討。

一、駐外子公司經理人的選拔

跨國企業在選拔駐外子公司經理人時有三種途徑可選擇：一是由本國外派。二是從東道國當地選拔。三是從第三國中選拔。三種途徑都有其利弊的存在。

1.由本國外派經理人的利與弊

由本國外派經理人，有利于母公司與海外子公司的溝通與控制；有利于保守商業秘密，保護企業的專有技術；維護母公司的利益，降低經營風險。本國派出的經理熟悉母國公司的情況，熟悉母國公司的政策、習慣做法及人事狀況；母國人員一般更能理解整個公司的全球戰略。但是也有不利的一面：母公司的經理人員不熟悉東道國的環境，與東道國有文化、宗教、觀念上的差異，與員工的溝通受到影響；母公司的管理方式可能不適應東道國企業，易產生矛盾，需要較長時間的磨合期。另外成本高。因為派遣一名管理者攜帶家屬去國外，每年所花費的費用大約是他其本工資的3倍左右。

2.從東道國中選用經理人的利與弊

從東道國中選用經理人，由于當地人員對本國商業結構、法律、人們的習慣很熟悉，可避免因文化差異造成的經營管理方面的問題和人際溝通障礙，有利于與東道國政府、商業、銀行、稅務等部門溝通；熟悉當地的經營環境，減少決策失誤；符合東道同政府雇員本地化的政策；可以大大降低費用：一方面是降低或免除了外派人員培訓和駐外津貼等費用；另一方面可使公司利用一些東道國較低的工資水平的優勢，如果公司的工資標準高于當地工資標準又可以吸引高質量人才。但是，東道國的經理人員會對母公司的全球戰略缺乏了解和認識，對公司全球一體化的戰略實施造成困難；不利于與母子公司的溝通及母公司對于子公司的控制。

3.選擇第三國公民擔任海外子公司經理人的利與弊

選擇第三國公民擔任海外子公司經理人，由于國際職業化的經理人一般都具有良好的專業技術素質和國際化經營管理經驗；比較中立，不易卷入東道國的民族，宗教矛盾之中。但是，若東道國有本地雇員，則易引起排斥態度；選用第三國的管理人員，他們的工資都很高，這會使本國與東道國的管理人員產生不滿。

二、選派子公司經理人的策略

經過對以上三種選擇途徑的利弊分析，西方國家的學者認為，跨國企業選聘經理人員應根據企業國際化經營的不同發展階段來制定人事政策：

1.跨國企業國內生產國外銷售階段

這時企業以產品出口為主，了解和掌握東道國的市場信息、營銷方式極為重要。聘用東道國人員有利于市場營銷。

2.國外生產就地銷售階段

國際企業開始把生產轉向海外，由于東道國企業缺乏專門的管理人才與經驗，一般會選聘母公司人員或第三國公民擔任子公司的經理。隨生產技術的成熟和標準化，模仿生產的企業也相繼出現，市場競爭激烈，這時，母公司派往子公司的經理人員比例要有所提高。當產品進入成熟期，為提高市場占有率、降低成本，考慮東道國經濟政策環境，這時要提高東道國公民任經理人員的比重。

3.全球化生產與銷售

國際企業此時在海外的子公司或合營企業一般都具有相當規模。一方面，母公司為加強全球一體化戰略，會強化管理，多聘用母公司公民或第三國公民擔任子公司的總經理；另一方面，合營企業有一定的合營期限，續期需要取得東道國政府的支持與合營他方的同意，為防止經營風險和再談判的需要，母公司會再次提高東道國公民任經理人員的比重。

三、選拔駐外子公司經理人的標準

1.從母國外派子公司經理人的標準

由于駐外經理人所處的管理環境與在國內企業有著不同。這就決定了對外派子公司經理人的選拔有著特殊的標準：

(1)要有實施母公司制定的經營戰略及適應東道國國家方針政策的能力。 母公司的高層管理人員是國際戰略和全球戰略的制定者，而子公司是經理則是戰略的實施者。實施戰略對子公司的經理來說要求更高。戰略只是一種根據競爭對手制定的中長期發展規劃。在制定戰略時，有許多因素并沒有考慮在內，而且也不可能準確預測出各種因素的變化。這就需要子公司經理在實施戰略時能夠對各種突然出現的偶然事件或事先沒有考慮到的變化做出準確判斷和及時反應。

(2)要有跨文化管理的能力。文化差異引起的沖突已成為駐外子公司經理們所必須要面對的問題。因此，駐外子公司的經理的跨文化管理的能力成為考核駐外子公司經理能否勝任的重要指標。具體而言，駐外子公司經理在跨文化管理中應具備如下的能力要求：

①對異國文化的敏感性與適應能力。任何國家和民族都有自己獨具特色的文化，在一種文化背景下極為普通的產品、技術、設備、工藝流程，以及價值取向和行為方式，對另一種文化而言可能就是一種變革。作為外派子公司的經理人，對于這種文化上的差導，甚至是極其細微的差異，都應有十分敏感的反應，具備理解處于不同文化的人們的思維和行為的能力，盡量減少跨文化交流中普遍存在的文化偏見等問題。經調查發現，對異國人民的觀點及政治情況持有固執和不敏感的態度，常常是引起海外經理經營失敗的重要原因。海外經理不僅應該對異國文化的差異有清醒的認識，而且還必須有足夠的調節能力，適應這種差異，即能在短時間內適應東道國的生活方式和行為準則。

②語言與交際能力。海外子公司的經理與某些工程技術人員不同，他們為了與來自不同文化背后景的人們建立起良好的關系，發現經營中產問題，開發和利用當地的人力資源，開拓公司在東道國的業務活動，占領當地市場，就必須具備學習并掌握當地語言的愿意及能力。同時，還必須善于與東道國的各種組織和人打交道，必須懂得如何向東道國的工商界人士、政府官員宣傳本公司的宗旨和觀念，其目的是取得東道國各方面的理解、信任和支持。他們必須精于各種談判，尤其是與東道國政府有關部門的談判，以使子公司在東道國獲得優惠的待遇。

③多元文化的融合能力。首先要重視文化分析，了解文化差異，在此基礎上有針對性地進行跨文化培訓。目的是使員工具備文化敏感性與跨文化溝通的技能，從而推動相互之間的理解與合作。還要在跨國企業員工在達到文化共識的基礎上，建立起企業自己的文化——企業文化。通過企業文化使員工形成共同的價值觀，這種共同的價值觀統一了不同文化員工的思維與行為方式，引導員工向著企業共同的目標努力，以促進企業形成較強的凝聚力，消除多元文化的矛盾與沖突，實現文化的交流與融合。同時，強有力的企業文化還有支持員工滿足自我實現愿望和樹立企業對外形象的功能，進而可以促進員工對企業歸屬感的形成。

④適應能力。外派經理人的適應能力，不但包括本人對新崗位、東道國政策等的適應能力，也包括其家屬在東道國的適應能力。

對新崗位的適應能力。調往國外的經理，要在一個已經習慣了的文化環境大不相同的新崗位中重新建立工作關系。因此，在制定政策、發布指令或接受指令及日常的管理方面，都要考慮在不同的背景語言、態度或價值觀的當地人的合作，以適應陌生環境下的技術與管理技巧，適應陌生的且比國內更為復雜的管理環境。

家屬在東道國生活的適應能力。曾經有人對約2000名被派往國外工作的跨國公司人進行調查，其中有20%是美國人。結果表明，男性職員對派往國外工作是否滿意，主要取決于他妻子是否適應國外的生活。在美國人當中，把妻子的滿意度列為最重要的因素。例如，如果一位派往國外工作的經理的夫人不會講當地語言，則社會聯系可能會大大減少。又因一些駐外子公司經理人員的家庭主婦雇有幾個傭人，這在一定程度上免除了家庭主婦的家務負擔，其自由支配的時間很多，從而有可能產生煩悶、酗酒和高消費等反?，F象。這種家庭中出現的問題會影響經理們的工作情緒產生影響，從而會影響到工作。

(3)要有與不同國家管理人員配合工作的能力。駐外子公司經理要與來自東道國及其他國家的管理人員一同工作，能否與他們有效的配合，是決定子公司經營成敗的一個重要因素。一些管理人員只負責某一項生產經營活動，另一些管理人員負責另一些生產經營活動。這就需要駐外子公司經理人員要具備團隊精神和相互協助、相互配合的能力。

(4)要有較強的責任心和使命感。作為國際企業的海外經理人，在國外獨立地負責子公司的工作，必須全心全意的為總公司服務具備高度的責任心和使命感，根據新環境和新形勢要求，靈活地對待和處理因環境差異而帶來的經營管理問題。

(5)要有較強的奉獻精神。在異國社會文化環境中工作和生活，要面臨界許多問題和困難，如與家人離別的痛苦，子女上學問題，都會影響工作熱情和積極性。如果沒有較強的對公司的奉獻精神，是很難勝任的。

2.從東道選拔子公司經理人的標準

從東道國選擇子公司的經理人與在母國選拔經理人有著不同的標準。因為他們熟悉本國的國情和文化，因此，在與本國員工溝通時就會減少許多因文化差異引起的障礙。而對從東道選擇子公司經理人有著特殊的標準：

(1)要有對母公司制定的經營戰略的理解能力。對于母公司制定的國際戰略和全球戰略要有充分的理解，并且能夠根據總部的意圖進行有效的實施。還要知道母國公司的管理風格和經營理念，這對于跨國企業實施國際一體化管理戰略十分有利。

(2)要有較強的與母公司的溝通能力。從東道國選拔的經理要能夠使用母國公司所在國的語言，在語言溝通上不存在障礙。有較強的溝通意識，能夠及時地將子公司的情況及時的向母公司進行反饋，不斷得到母公司的指導，及時調整在管理中與母公司的要求存在的偏差。

(3)要有較強的忠誠度。從東道國選拔的經理要保守所在企業的商業秘密，保護企業的專有技術；維護所在企業的利益，對所在企業有較強的忠誠度。

3.從第三國選拔子公司經理人的標準

從第三國選擇子公司經理人除了具備從母公司外派經理人和從東道國選拔經理人的標準外，還要具備特殊的標準：

(1)熟悉母公司所在國與東道國的文化。從第三國選擇子公司經理人不但要熟悉母公司所在國的文化，還要熟悉東道國的文化，只有這樣才能在管理中，一方面能夠充分領會母公司的經營方針和發展戰略，另一方面還要能夠減少在管理因文化差異中存在的矛盾的沖突。

(2)會使用母公司所在國與東道國的語言。從第三國選擇子公司經理人實際上扮演著三種身份：母公司的雇員；子公司的經理;母公司與東道國員工的中介人。由于特殊和身份，這就要求從第三國選擇子公司經理人不但要會使用母公司所在國的語言，與母公司進行聯系，還要會使用東道國的語言，與員工進行溝通。

(3)要有高度的責任感和與東道國員工情感溝通的能力。由于從第三國選擇子公司經理人的特殊身份，常常會引起東道國員工的不信任。認為它是第三者，即不會全身心的為母公司盡職盡責，也不會為員工盡心盡力。因此，在情感上會存在隔閡。這就要求作為第三國的經理人，要能夠充分認識到自己身份的特殊性，要有與東道國員工情感溝通的能力。

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