企業人力資本計量障礙分析

[摘要] 伴隨知識經濟的來臨，人力資本已經成為組織競爭力的來源。從價值產生的角度看，人力資本創造出了新的產品、發現新的銷售渠道和新的客戶。從成本的角度看，與人力資本相關的費用占企業運營成本的35％～40％。所以，無論管理者如何看待人力資本，它都是企業經營的成敗的關鍵因素。這在客觀上要求對人力資本進行客觀的計量報告，但是由于種種原因使得企業不能正確的計量其最重要的資產。本文分析了企業計量人力資本存在的兩大障礙，并針對性地提出改進的對策。

[關鍵詞] 人力資本計量環境障礙技術障礙

一、企業計量人力資本的障礙

1.人力資本計量環的境障礙

人力資本的環境障礙是指由于企業文化和組織氛圍對人力資本計量產生的不利影響，它主要由組織的人力資源管理歷史，組織的文化和企業內部溝通決定的，具體有以下四個方面：

(1)缺乏人力資本理論支撐。良好的理論基礎是開展人力資本計量的前提。傳統的“資本雇傭勞動”觀念盛行，人力資本的概念難以被接受，而人力資本價值的計量、人力成本的核算更是被傳統財務體系拒之門外。企業需要以先進的人力資本理論做指導和支撐，才會使得人力資本的計量具有可行性，而計量的結果也才能令人信服。

(2)缺乏高層管理者的支持。在實踐中可以看出高層管理者的支持對開展人力資本計量起著關鍵性作用。人力資本計量工作開展的好企業的高管往往有與人力資源管理相關的經驗和知識，它們的人力資源管理者也有著相對豐富的經驗。

(3)計量方法缺乏可信度。如果員工認為企業使用的人力資本計量方法與績效缺乏相關性，即使有先進的理論支撐和高層管理者的支持，也會被員工阻止和抵制。在實踐中許多績效測量工具的結果與員工的實際績效產生了很大的差距，因此漸漸的不被員工所支持。

(4)企業文化的影響。如果企業的工作氛圍比較保守，成員傾向于固定的工作方式，不樂于接受新觀點，這樣也會出現對人力資本計量的抵制。

2.人力資本計量的技術障礙

人力資本計量的技術障礙是指企業沒有科操作的計量體系對人力資本進行計量，主要有如下幾個方面。

(1)缺乏人力資本信息系統（HRIS）是計量人力資本的一個巨大障礙。由于人力資本的動態性，如果以傳統基于歷史成本的財務會計方法收集整理資料會使得信息變得過時而使計量結果與實際缺乏相關性。

(2)缺乏設計計量模型的能力。現有的績效評價方法（如KPI績效評價法）具有不同程度的片面性，它們多數精力集中在成本的控制上和效率提高上，而不是在計量人力資本價值。另外，不同類型企業有不同的特點，使用的計量模型也不同，很多企業只是一味地模仿他人經驗，而不根據自身特點運用合適的計量方法。

(3)缺乏分析能力。人力資源管理者不懂財務會計，而財務會計也不懂人力資本，二者缺乏溝通與合作。前者認為后者不能理解人力資本指標的涵義，后者則認為前者沒有分析指標的能力。因而，企業進入了能計量人力資本但不能分析的困境。

(4)財力和時間的約束。設計和實施人力資本計量和采集相關信息都需要花費時間和其他資源，往往可能會超過企業的預算，尤其是大型公司如果頻繁的計量是不現實的。

(5)人力資本報告的呈報未形成制度。一方面，由于人力資源報告可能會產生一些負效應，如有的高管故意不呈報人力資本計量結果，或扭曲報告，形成不對稱信息，從而有利于其內部控制。另一方面，人力資本支出很難與一些招待費、差旅費分開，對人力資源進行報告，將其支出資本化無意有助于管理層掩蓋后一種支出，反而可能使投資者因信息誤導而做出錯誤的決策。

(6)使用信息不當。即使人力資本信息被很好的呈報，但其復雜性可能讓使用者不能很好的理解，使得一些問題又返回到呈報者手里。甚至，有的管理者在決策時根本就不把人力資本測量的結果納入到考慮因素中去。

二、清除人力資本計量障礙的對策

1.奠定理論基礎

現有三種計量理論可以供管理者參考。

(1)人力資源會計（HCA）方法。HCA是基于這樣的認識：即人力資本可量化的，而企業就是由一群彼此約束的對企業生產有貢獻的相關利益者構成的，這些相關利益的權者可以納入到會計恒等式。在人力會計系統中，人力資源成本會計和人力資本價值會計的目的是將人力資源的信息納入到報告和決策體系中，勞動者權益會計則是為了維護人力資本的權益而發展起來的報告測量體系。

(2)平衡計分卡（BSC）方法。具有代表性的有KplanNorton(1996)的平衡計分卡和人力資源計分卡。平衡計分卡是管理工具也是計量系統，它提供了內部業務和外部產出與企業戰略的傳導和結果反饋。通過分析企業的關鍵驅動因素及它們的因果關系，從學習和成長、內部業務、客戶視角和財務視角四個視角來分析計量企業價值創造過程。人力資本的計量被納入到四個視角中而不是孤立存在，但可以通過適當的方法從中分離出相關信息。

(3)無形資產報告方法。比較有代表性的有三底線報告法（TBL Reporting），無形資產監視器（The Intangible Assets Monitor），斯堪迪亞導航儀（The Skandia Navigator）和智力資本法等。

2.轉變高層管理人員的觀念

高管應該接受人力資本的概念，將員工視為企業的資產并充分認識到對人力資本計量的必要性。

財務經理要徹底轉變自己的角色，積極參與到人力資源管理中去，不能再將人力資源管理部門視為成本中心，而應該是一個戰略伙伴。財務經理應組織成員參與人力資本計量模型的設計和使用。人力資源部門應設立專門的人力信息系統，納入對人力資本的取得、開發、使用、調配等費用進行記錄。

3.營造良好的組織文化，改善內部溝通系統

良好的組織一個重要的特點就是承認員工的重要性，也樂于對員工進行績效評價并以此作為激勵的依據。在制定計量模型時應不斷征詢員工的意見，進而形成一個合理的系統，載入組織的規章制度保證其實施效力。

4.選擇合理有效計量方法，建立良好的分析體系

目前，各方認可的計量方法還沒有被建立起來，而各種方法又有不同特點和適用范圍。只要是有助于企業獲得更有效的內部管理和使人力資源管理可視化、職業化，再根據自身特點和預算約束選擇有利的方法都可以嘗試，而不用拘泥于人力資本計量的絕對精確性上。

針對指標的分析，財務專家和人力資源管理者應該通力合作來對計量結果進行分析。使得物質資本信息和人力資本信息充分整合，全面反映組織資源情況。防止人力資本和物力資本的投資缺乏合理的比例。

5.做好人力資源本報告，正確呈報計量結果

人力資本計量報告應該制度化。如果有股東要求披露人力資本信息時，即使組織還不能將其納入到資產負債表中，也應該在報表附注中加以說明。如人力資產原值、攤銷值、凈值、報告期內追加的人力資源投資總額、投資方向、占本期總投資的比重、人力資源占企業總資產的比率、人力資源投入產出比以及企業員工的學歷構成、職稱等情況。對于一些高成本引入的重要人才，應單獨分析其成本與其創造的效益，以確定其投資收益率。同時為了內部管理的需要，應提供為內部決策者使用的信息如人力資源組成、分配及利用情況，重點揭示核心人力資本高成本人力資本的信息。

三、結論

員工是有價值但又極易揮發的組織資產，這決定了對其計量的必要性和困難性。人力資本的計量不可能依靠單個部門，它需要CEO、財務部門、人力資源管理部門和勞工部門緊密的合作才能完成。人力資本的計量處在人力資本理論、會計理論和管理理論的交叉處，需要組織不斷的摸索，從而建立符合自身特點的計量體系。

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