銀行卡業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈分析

摘 要：運(yùn)用價(jià)值鏈理論分析了銀行卡業(yè)務(wù)的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制及外部聯(lián)系，指出了銀行卡在業(yè)務(wù)流程、受理環(huán)境、客戶管理、競爭優(yōu)勢獲得等方面存在的問題，并有針對性地提出解決策略。

關(guān)鍵詞：銀行卡；價(jià)值鏈；現(xiàn)金滲透率；差異化戰(zhàn)略

用價(jià)值鏈分析法將銀行卡業(yè)務(wù)分解為若干戰(zhàn)略性相關(guān)且具有相對獨(dú)立性的價(jià)值活動，通過對它們的單獨(dú)和組合分析及評價(jià)，發(fā)現(xiàn)其間存在的問題及其產(chǎn)生的根源，為發(fā)卡行制定正確的競爭策略提供一種思路。

1 內(nèi)部價(jià)值鏈分析及應(yīng)用

內(nèi)部價(jià)值鏈?zhǔn)莾r(jià)值鏈分析的基點(diǎn)。若把銀行卡業(yè)務(wù)的整個(gè)流程看作一個(gè)系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品開發(fā)、宣傳、營銷，卡制作、郵寄，信用控制、資金清算、追收欠款等，就是組成該系統(tǒng)的子系統(tǒng)。產(chǎn)品或服務(wù)在各個(gè)子系統(tǒng)流轉(zhuǎn)并最終被提供給客戶的過程即形成一條價(jià)值鏈。任何一個(gè)環(huán)節(jié)都完成一項(xiàng)或幾項(xiàng)作業(yè)，使產(chǎn)品或服務(wù)在內(nèi)部傳遞，創(chuàng)造出使用價(jià)值，并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的逐步積累與轉(zhuǎn)移。通過內(nèi)部價(jià)值鏈分析能夠發(fā)現(xiàn)銀行卡業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)流程方面的缺陷。

近年來，各行紛紛改分散經(jīng)營的銀行卡管理方式為集中經(jīng)營的模式，成立卡中心，對銀行卡業(yè)務(wù)中的部分環(huán)節(jié)進(jìn)行集中處理。目前采用集中經(jīng)營模式的四大國有商業(yè)銀行的發(fā)卡周期都在一個(gè)月以上。

為縮減業(yè)務(wù)的周轉(zhuǎn)時(shí)間，中資銀行應(yīng)根據(jù)客戶的規(guī)模以及組成價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)的性質(zhì)，對不同的業(yè)務(wù)采用不同的管理模式。比如，打卡業(yè)務(wù)宜采用集中的模式，而信用控制、追繳欠款則應(yīng)采用分散管理的模式。同樣都是打卡、發(fā)卡業(yè)務(wù)，對于四大國有商業(yè)銀行而言，就應(yīng)改變現(xiàn)在的由一個(gè)卡中心制卡、發(fā)卡的模式，在全國范圍內(nèi)劃分幾大區(qū)域，在各個(gè)區(qū)域分設(shè)卡中心，承擔(dān)制發(fā)卡工作。而對于規(guī)模較小的地方性銀行，則可以采用只設(shè)置一個(gè)發(fā)卡中心的模式。

2 縱向價(jià)值鏈分析及應(yīng)用

我國銀行卡產(chǎn)業(yè)經(jīng)過十幾年的培育和發(fā)展，已經(jīng)初步形成了由發(fā)卡機(jī)構(gòu)、收單機(jī)構(gòu)、清算組織、第三方、相關(guān)產(chǎn)品和技術(shù)供應(yīng)商等市場主體構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)鏈。把銀行卡的最終使用者--客戶包括進(jìn)來，則形成了銀行卡業(yè)務(wù)的縱向價(jià)值鏈。通過縱向價(jià)值鏈分析，能夠發(fā)現(xiàn)在發(fā)卡機(jī)構(gòu)與其它市場參與者的聯(lián)系中存在的問題。

(1)受理市場方面。

通常情況下，商戶普及率和銀行卡現(xiàn)金滲透率(即持卡消費(fèi)占社會商品零售總額的比例)是衡量用卡環(huán)境成熟度的主要指標(biāo)。為使我國銀行卡行業(yè)快速發(fā)展，盡早實(shí)現(xiàn)整體盈利，培育完善的受理市場必不可少。為此，發(fā)卡機(jī)構(gòu)應(yīng)在考慮自身利益的同時(shí)，注意保障特約商戶的權(quán)益，以便順利簽約更多特約商戶。此外，發(fā)卡機(jī)構(gòu)應(yīng)增設(shè)POS機(jī)和ATM機(jī)，從而達(dá)到為持卡人創(chuàng)造一個(gè)良好的用卡環(huán)境的目的。

(2)客戶管理方面。

目前，我國的各家發(fā)卡行對客戶的管理還處于比較簡單的階段。一般是在發(fā)卡時(shí)，根據(jù)客戶的收入進(jìn)行分類，并據(jù)此確定授信額度；在賬戶管理過程中，根據(jù)客戶交易情況進(jìn)行資金清算，并追繳欠款。這已經(jīng)不能滿足銀行卡業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展的需要。

銀行卡業(yè)務(wù)的核心競爭力是其龐大的核心客戶群以及對這個(gè)龐大的客戶群深入分析和運(yùn)用的能力。發(fā)卡行應(yīng)根據(jù)客戶的職業(yè)、年齡、行業(yè)、地理區(qū)域?qū)ζ溥M(jìn)行多層次分類，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行客戶盈利能力分析，以系統(tǒng)審視與向這些客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)活動，并削減那些在客戶看來并不產(chǎn)生增值的業(yè)務(wù)活動。這樣可以在提高消費(fèi)者剩余的同時(shí)，提高銀行的成本收益比率。

3 橫向價(jià)值鏈分析及應(yīng)用

同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部具有相同或相近功能的各個(gè)企業(yè)之間相互作用形成的價(jià)值鏈條即是橫向價(jià)值鏈。橫向價(jià)值鏈上的企業(yè)關(guān)系主要表現(xiàn)為競爭關(guān)系。只有通過提供獨(dú)特的、無法被替代的產(chǎn)品或服務(wù)才能在激烈的競爭中勝出。

發(fā)卡行競爭優(yōu)勢的取得主要基于兩個(gè)戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。現(xiàn)在銀行卡的成本壓縮空間越來越小，各家中資銀行紛紛采用差異化戰(zhàn)略，不斷開發(fā)具有不同功能的銀行卡。但是，差異化產(chǎn)品并未真正形成競爭優(yōu)勢。

為充分發(fā)揮不同種銀行卡的特色，發(fā)卡機(jī)構(gòu)應(yīng)把產(chǎn)品的開發(fā)和推銷建立在分析客戶群需求的基礎(chǔ)上。為不同的客戶群量身定做不同的產(chǎn)品，并有針對性地向該客戶群推銷。通過客戶群對特定銀行卡的廣泛接受擴(kuò)大發(fā)卡量。

現(xiàn)實(shí)中，三條價(jià)值鏈并不能被機(jī)械地劃清界限，它們相互交叉，相輔相成，共同為提升銀行核心競爭力服務(wù)。

參考文獻(xiàn)

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